Runtuhnya Mitos “Tangga Karir”
Selama lebih dari satu abad, dunia bisnis dan industri telah beroperasi di bawah sebuah “kepercayaan” yang nyaris tak tergoyahkan, yaitu: spesialisasi adalah kunci efisiensi dan keunggulan. Kita diajarkan sejak di bangku sekolah untuk memilih satu jurusan, satu bidang keahlian, dan menjadi yang terbaik di dalamnya. Organisasi dibangun seperti mesin jam yang presisi, di mana setiap individu adalah sebuah “roda gerigi” dengan fungsi yang sangat spesifik. Ada “orang marketing”, “orang keuangan”, “orang IT”, masing-masing adalah seorang spesialis yang mendalam di bidangnya.
Metafora yang paling tepat untuk model ini adalah “Tangga Karir” (Career Ladder). Sebuah jalur yang lurus, vertikal, sempit, dan bisa diprediksi. Kita memulai sebagai staf, lalu naik menjadi supervisor, manajer, direktur, dan jika beruntung, mencapai puncak sebagai CEO. Setiap anak tangga memiliki nama jabatan dan deskripsi pekerjaan yang jelas. Ini adalah model yang sangat cocok untuk era industri yang stabil, di mana keahlian dibangun secara linear dan mendalam dalam satu fungsi.
Namun, di Era CUAN yang cair dan penuh gejolak, model “tangga karir” ini tidak hanya usang; ia telah menjadi sebuah penjara bagi potensi. Ia menciptakan para spesialis yang sangat ahli dalam “kotak”-nya masing-masing, tetapi buta terhadap apa yang terjadi di kotak lain. Ia memaksa talenta yang hebat secara teknis untuk menjadi manajer yang biasa-biasa saja hanya demi “naik pangkat”. Dan yang terpenting, ia gagal total menjawab kebutuhan organisasi akan talenta yang lincah, adaptif, dan mampu berpikir secara holistik.
Jika kita ingin membangun organisasi yang lincah dan ambidextrous, kita tidak bisa lagi menyuruh talenta terbaik kita untuk menaiki tangga yang sempit dan kaku. Kita harus memiliki keberanian untuk membongkar tangga tersebut dan menggantinya dengan sebuah arsitektur yang lebih sesuai dengan zaman.
Arsitektur Karir Masa Depan: Memperkenalkan ‘Career Lattice’
Selamat datang di paradigma baru pengembangan karier: ‘Career Lattice’ atau “Kisi-kisi Karir”. Bayangkan sebuah jaring atau kisi-kisi pemanjat dinding, bukan lagi tangga yang lurus ke atas. Dalam model Career Lattice, pertumbuhan karier tidak lagi diukur secara tunggal dari pergerakan ke atas, yaitu promosi jabatan ke hierarki yang lebih tinggi. Sebaliknya, model ini merangkul dimensi pertumbuhan yang jauh lebih kaya dan bervariasi.
Pertumbuhan dalam Career Lattice mencakup tiga jenis pergerakan utama. Pertama adalah pergerakan ke atas, yang masih merepresentasikan promosi jabatan atau peningkatan tanggung jawab vertikal. Namun, yang membedakan adalah penekanan pada pergerakan ke samping (horizontal) dan pergerakan diagonal. Pergerakan horizontal berarti rotasi antar fungsi atau departemen yang berbeda, memungkinkan individu untuk memperoleh pemahaman lintas fungsional yang mendalam. Pergerakan diagonal melibatkan keterlibatan dalam proyek-proyek lintas tim, tim ad-hoc, atau inisiatif strategis yang membutuhkan kolaborasi multi-disipliner.
Tujuan dari pergeseran fundamental ini sangat jelas: dari sekadar “mengoleksi jabatan” menjadi “mengoleksi portofolio pengalaman dan kapabilitas“. Ini berarti nilai seorang individu tidak lagi semata-mata dinilai dari titel atau posisi strukturalnya, melainkan dari luasnya pengalaman yang telah ia kumpulkan, beragamnya keterampilan yang telah ia kuasai, dan kemampuannya untuk mengaplikasikan pengetahuannya di berbagai konteks. Seorang profesional di Career Lattice didorong untuk terus belajar dan beradaptasi, membangun keahlian yang mendalam di satu area (seperti spesialis), namun juga mengembangkan pemahaman yang luas di area lain (seperti generalis).
Melalui Career Lattice, organisasi dapat secara proaktif mengembangkan Expert-Generalist, yaitu individu dengan kedalaman keahlian di satu bidang, namun juga memiliki keluasan pengetahuan dan pengalaman di berbagai bidang lain. Ini adalah profil talenta yang sangat berharga di era CUAN (Complexity, Uncertainty, Ambiguity, Novelty), karena mereka mampu melihat gambaran besar, menghubungkan titik-titik yang terpisah, dan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan yang tak terduga. Ini adalah arsitektur yang sengaja dirancang untuk membangun fleksibilitas dan ketahanan organisasi dari dalam.
Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN
‘Dynamic Capabilities’ dan ‘Superposisi’
Tentu saja, sebuah Career Lattice yang dinamis tidak bisa hidup di atas struktur organisasi yang hierarkis dan kaku. Ia membutuhkan sebuah “sistem operasi” organisasi yang secara desain memang fleksibel dan responsif. Di sinilah Organisasi Ambidex menerapkan dua prinsip kunci yang saling terkait dan mendukung: Dynamic Capabilities dan Superposisi. Kedua prinsip ini bekerja bersama untuk menciptakan lingkungan di mana pertumbuhan Expert-Generalist tidak hanya mungkin, tetapi menjadi sebuah keniscayaan.
Dynamic Capabilities adalah kemampuan inti sebuah organisasi untuk secara sengaja dan tangkas mengkonfigurasi ulang sumber daya dan kompetensinya untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Ini bukan hanya tentang melakukan perubahan reaktif, namun tentang memiliki kerangka kerja dan proses untuk secara proaktif merasakan perubahan pasar, merebut peluang baru, dan mentransformasi diri. Organisasi dengan kapabilitas dinamis yang kuat dapat dengan cepat mengalihkan fokus, memobilisasi tim baru, dan mengembangkan kapabilitas yang relevan di tengah disrupsi.
Lalu, bagaimana cara membangun kapabilitas dinamis ini secara efektif? Jawabannya adalah melalui fasilitas Superposisi. Terinspirasi dari konsep fisika kuantum di mana sebuah partikel dapat berada di “dua keadaan” sekaligus, Superposisi dalam konteks organisasi adalah sebuah kebijakan revolusioner yang memungkinkan seorang karyawan untuk secara formal berada di “dua keadaan” atau memiliki dua peran secara simultan. Ini bukan berarti membagi waktu secara merata tanpa tujuan, melainkan sebuah pendekatan strategis untuk memperkaya pengalaman dan kapabilitas karyawan.
Secara praktis, Superposisi memungkinkan seorang karyawan memiliki peran utama yang stabil di dalam departemen fungsionalnya, misalnya, di tim Sales atau Keuangan yang merupakan bagian dari pilar eksploitasi organisasi. Namun, pada saat yang sama, ia bisa secara temporer mengambil peran tambahan di dalam sebuah tim proyek ad-hoc atau ‘Race Team’ yang bersifat lintas fungsi. Tim-tim ini sering kali dibentuk untuk tujuan inovasi (pilar eksplorasi), perbaikan proses, atau inisiatif strategis yang membutuhkan perspektif beragam.
Melalui Superposisi inilah mekanisme pencipta Expert-Generalist yang sesungguhnya beroperasi. Karyawan tidak hanya mendalami satu fungsi, tetapi juga terekspos pada tantangan dan perspektif dari fungsi lain. Mereka belajar “bahasa” dan prioritas departemen yang berbeda, mengembangkan pemikiran sistemik, dan mengasah kemampuan berkolaborasi lintas batas. Ini memupuk individu dengan profil T-Shape (mendalam di satu area, luas di banyak area) atau bahkan M-Shape (mendalam di beberapa area), yang menjadi tulang punggung organisasi ambidextrous. Tanpa Superposisi, Career Lattice akan sulit diterapkan secara efektif, karena pergerakan horizontal dan diagonal tidak memiliki mekanisme formal untuk diwujudkan.
Bagian Inti: Simulasi Perjalanan Karir Seorang ‘Expert-Generalist
Untuk membuatnya lebih nyata, mari kita ikuti sebuah simulasi perjalanan karir seorang talenta, sebut saja “Dian” di dalam sebuah Organisasi Ambidex yang menerapkan prinsip HGM (Human Growth Management), Career Lattice, dan Superposisi.
Langkah 1: Memulai sebagai Spesialis Sales (Fondasi Eksploitasi)
Dian, seorang talenta muda yang cerdas dan penuh semangat komunikasi, memulai karirnya sebagai Staf Sales di sebuah perusahaan FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) yang dinamis. Di sini, di jantung pilar Eksploitasi, ia ditempa dengan keras. Ia belajar hal yang paling fundamental, yaitu mulai dari memahami kebutuhan pelanggan secara langsung, merasakan pahitnya penolakan, menegosiasikan kesepakatan, hingga merasakan langsung denyut nadi pasar. Ia belajar tentang target, kuota, dan tekanan untuk menghasilkan pendapatan.
Dalam setahun, Dian menjadi salah satu staf sales yang andal. Ia menguasai produknya, memahami pelanggannya, dan secara konsisten mencapai target. Dalam model Career Ladder tradisional, jalur berikutnya bagi Dian sudah jelas: menjadi Supervisor Sales, lalu Manajer Sales, dan seterusnya. Ia akan menjadi seorang spesialis I-Shape yang sangat dalam di bidang penjualan. Namun, dalam sesi growth conversation dengan pemimpinnya yang ber-mindset HGM, terungkap sebuah potensi lain.
Dian ternyata memiliki rasa ingin tahu yang besar, tidak hanya tentang “bagaimana menjual”, tetapi juga “mengapa pelanggan membeli”. Ia seringkali memberikan masukan-masukan cerdas tentang bagaimana narasi pemasaran perusahaan bisa diperbaiki agar lebih sesuai dengan apa yang ia dengar dari pelanggan di lapangan. Pemimpinnya melihat ini bukan sebagai gangguan, tetapi sebagai sebuah sinyal. Sinyal bahwa Dian siap untuk langkah pertamanya di dalam Career Lattice.
Langkah 2: Pergerakan Horizontal ke Tim Marketing
Pemimpinnya kemudian memfasilitasi sebuah pergerakan horizontal. Dian ditawari kesempatan untuk rotasi ke tim Marketing selama satu tahun. Ini bukanlah sebuah demosi atau promosi, ini adalah sebuah tur pengalaman yang dirancang untuk memperluas perspektifnya. Awalnya, Dian merasa canggung. Dunia yang tadinya fokus pada target penjualan individual, kini berubah menjadi dunia riset pasar, segmentasi audiens, dan pembangunan merek jangka panjang.
Ia belajar tentang “bahasa” yang sama sekali berbeda. Ia belajar tentang metrik seperti brand awareness dan customer engagement, yang terasa lebih abstrak dibandingkan angka penjualan yang konkret. Ia berjuang untuk memahami bagaimana sebuah kampanye kreatif di media sosial pada akhirnya akan berdampak pada pekerjaan mantan rekan-rekannya di tim Sales.
“Aha!” momennya datang saat ia dilibatkan dalam merancang sebuah kampanye untuk produk baru. Dengan menggunakan pengalamannya di lapangan, ia mampu memberikan insight yang tak ternilai tentang “kata-kata ajaib” dan “titik sakit” yang benar-benar dirasakan pelanggan, yang seringkali tidak tertangkap oleh riset pasar formal. Ia berhasil menerjemahkan bahasa pelanggan menjadi bahasa marketing. Kampanyenya sukses besar, dan Dian kini memahami siklus komersial secara lebih utuh. Pilar keahlian pertamanya (Sales) kini memiliki “palang horizontal” yang terhubung ke Marketing.
Langkah 3: Peran ‘Superposisi’ di Tim Perbaikan Proses
Saat berada di tim Marketing, perusahaan meluncurkan inisiatif perbaikan proses untuk alur “Order-to-Cash” yang dianggap lambat. Karena pemahamannya yang unik di Sales dan Marketing, Dian diminta untuk mengambil peran Superposisi. Sambil tetap menjalankan 70% tugasnya di Marketing, ia mengalokasikan 30% waktunya untuk bergabung dalam sebuah Tim Kolaborasi lintas fungsi selama tiga bulan.
Di Tim Kolaborasi inilah dunianya terbuka lebih lebar lagi. Ia duduk bersama orang-orang dari Keuangan, Gudang, dan IT. Ia mendengar keluhan tim Keuangan tentang faktur yang tidak lengkap. Ia mendengar frustrasi tim Gudang tentang data stok yang tidak akurat. Ia belajar melihat keseluruhan alur kerja sebagai satu sistem yang saling terkait, bukan lagi hanya dari “lubang kunci” dunianya.
Di akhir periode, tim tersebut berhasil memotong waktu siklus “Order-to-Cash” sebesar 40%. Namun, kemenangan yang lebih besar adalah untuk Dian. Ia tidak hanya belajar tentang proses, ia belajar “bahasa” Keuangan dan Operasional. Ia kini memiliki pemahaman yang jauh lebih holistik tentang bagaimana “mesin” perusahaan benar-benar bekerja. Palang horizontal di profil T-Shape-nya menjadi semakin panjang dan kuat.
Langkah 4: Menyeberang ke Dunia Eksplorasi
Pemahaman mendalam tentang “mesin” eksploitasi (Sales, Marketing, Proses) membuat Dian menjadi kandidat yang sangat langka dan berharga. Saat perusahaan ingin membentuk tim Business Development baru untuk menjajaki pasar nasional, Dian direkomendasikan. Ini adalah sebuah lompatan besar, menyeberang dari dunia Eksploitasi yang terukur ke dunia Eksplorasi yang penuh ketidakpastian.
Di sini, tidak ada target penjualan yang jelas. Tugasnya adalah melakukan riset, membangun jaringan, memahami regulasi lokal, dan mencari mitra potensial. Banyak rekannya yang merupakan “spesialis murni” mungkin akan kesulitan dalam peran yang begitu ambigu ini. Tetapi Dian, dengan pemahamannya yang holistik, justru bersinar.
Ia tahu persis produk mana yang paling mungkin laku di pasar baru berdasarkan pemahamannya di Marketing. Ia tahu potensi masalah logistik apa yang mungkin muncul berdasarkan pengetahuannya tentang Operasional. Dan ia tahu bagaimana cara membangun hubungan dari nol berdasarkan pengalamannya di Sales. Ia berhasil memvalidasi satu negara sebagai pasar potensial pertama. Ia telah membuktikan kemampuannya untuk beroperasi di kedua “tangan” organisasi.
Langkah 5: Berakselerasi di Tim Manajemen
Setelah keberhasilannya memimpin validasi pasar baru, Dian mendapatkan promosi penuh menjadi Kepala Unit Bisnis Baru. Ini adalah lompatan besar pertamanya di Career Lattice secara vertikal. Di sini, tantangannya berubah total. Ia tidak lagi hanya bertanggung jawab pada satu fungsi, tetapi pada keseluruhan laporan laba rugi dari unit bisnisnya. Ia harus menyeimbangkan antara target penjualan yang agresif, biaya operasional yang efisien, dan kepuasan pelanggan.
Di sinilah semua pengalaman lintas fungsinya di masa lalu mulai “membayar”. Saat berdiskusi dengan tim sales-nya, ia bisa berbicara dari pengalaman nyata, bukan hanya teori. Saat tim produksinya menghadapi masalah, ia mengerti keterbatasan teknisnya. Saat tim pemasarannya merancang kampanye, ia bisa memberikan masukan strategis tentang positioning yang paling tajam. Ia tidak mudah “dibohongi” oleh jargon masing-masing departemen karena ia pernah “hidup” di dalamnya.
Peran ini menempa kapabilitasnya dalam manajemen sumber daya, kepemimpinan tim, dan akuntabilitas finansial. Ia belajar seni mengelola trade-off. Ia belajar bahwa menjadi pemimpin bukan tentang memiliki semua jawaban, tetapi tentang menanyakan pertanyaan yang tepat kepada orang yang tepat.
Meskipun perannya kini sangat fokus pada Eksploitasi, yaitu menumbuhkan unit bisnis barunya agar profitabel, namun rasa ingin tahunya terhadap inovasi tidak pernah padam. Ia secara aktif mendorong timnya untuk terus bereksperimen dengan pendekatan-pendekatan baru dalam skala kecil. Pemimpinnya di level direksi melihat ini dan menyadari bahwa Dian telah siap untuk tantangan Superposisi berikutnya yang jauh lebih strategis.
Langkah 6: Peran ‘Superposisi’ di Tim Inovasi Pusat
Perusahaan sedang menghadapi ancaman disrupsi dari pemain teknologi baru. CEO membentuk sebuah tim Inovasi pusat yang bersifat ad-hoc, sebuah Tim Kolaborasi strategis yang bertugas merancang model bisnis masa depan perusahaan. Tim ini diisi oleh para pemikir terbaik dari berbagai divisi. Dian, dengan pengalamannya yang unik, diminta untuk bergabung dalam peran Superposisi. Ia tetap memimpin unit bisnisnya, tetapi 40% waktunya didedikasikan untuk tim inovasi ini.
Tantangannya kini bersifat intelektual dan politis. Ia harus beralih dari peran sebagai pemimpin dengan otoritas formal di unitnya, menjadi seorang kontributor individual yang berpengaruh tanpa otoritas hierarkis di tim inovasi. Ia berhadapan dengan para ahli strategi, ahli teknologi, dan visioner yang idenya seringkali sangat “menjulang ke langit”.
Di sinilah Dian menemukan “panggilan” sejatinya sebagai seorang Expert-Generalist. Ia menjadi “jembatan realitas” bagi tim tersebut. Ketika tim inovasi mengusulkan sebuah ide teknologi yang sangat canggih, Dian adalah orang yang akan bertanya, “Ide yang brilian. Sekarang, mari kita pikirkan bagaimana kita akan menjualnya? Bagaimana kita akan memproduksinya? Berapa lama waktu yang dibutuhkan tim operasional untuk beradaptasi?”.
Ia tidak membunuh ide. Sebaliknya, ia memberikan “tumpuan” pada ide-ide yang terbang tinggi itu agar bisa mendarat di bumi. Ia membantu tim menerjemahkan visi yang abstrak menjadi sebuah business case yang realistis dan bisa dipertanggungjawabkan. Di sini, ia belajar seni influencing without authority, negosiasi strategis, dan pemodelan bisnis jangka panjang. Kontribusinya membuat tim inovasi tidak hanya menghasilkan ide-ide kreatif, tetapi ide-ide kreatif yang paling mungkin untuk berhasil secara komersial.
Langkah 7: Menjadi Anggota ‘Board of Innovation’
Kinerja Dian yang luar biasa sebagai “jembatan realitas” di tim inovasi pusat membuatnya menjadi pilihan yang tak terhindarkan saat sebuah posisi di Board of Innovation tersedia. Ini adalah sebuah dewan permanen yang terdiri dari beberapa pemimpin senior yang bertugas untuk mengelola portofolio inovasi perusahaan. Perannya kini tidak lagi terlibat dalam satu proyek, tetapi menjadi seorang direktur portofolio strategis.
Di sini, ia dihadapkan pada keputusan-keputusan yang sangat sulit. Ada puluhan proyek inovasi yang berjalan, tetapi sumber daya terbatas. Tugas dewan ini adalah memutuskan: proyek mana yang harus kita tambah dananya? Proyek mana yang harus kita hentikan (kill) meskipun timnya sangat bersemangat? Proyek mana yang harus kita akselerasi untuk segera masuk ke pasar?
Pengalaman Dian yang merentang dari penjualan di garis depan hingga operasional di lantai produksi memberinya sebuah “intuisi” yang sangat tajam. Ia mampu melihat melampaui presentasi yang indah dari para manajer proyek inovasi. Ia bisa mengajukan pertanyaan-pertanyaan menusuk tentang asumsi pasar, skalabilitas teknis, dan model keuntungan.
Di sini, ia belajar seni alokasi modal strategis, manajemen risiko inovasi, dan yang terpenting, kepemimpinan yang berani untuk mengatakan ‘tidak’ pada proyek-proyek yang menjanjikan tetapi tidak selaras dengan arah strategis perusahaan. Ia tidak hanya lagi membangun satu bisnis, ia sedang merancang masa depan keseluruhan perusahaan.
Langkah 8: Bergeser ke ‘Board of Directors’ (BOD)
Setelah beberapa tahun membangun portofolio inovasi perusahaan, terjadi pergeseran di level tertinggi. Dewan Komisaris merasa bahwa Board of Directors (BOD) atau jajaran Direksi terlalu didominasi oleh para eksekutif yang lahir dari jalur Eksploitasi murni (Keuangan, Operasional). Mereka sangat hebat dalam menjaga stabilitas, tetapi kurang memiliki “rasa” terhadap ancaman dan peluang dari dunia Eksplorasi.
Mereka membutuhkan suara di dalam BOD yang secara fasih bisa berbicara dalam kedua “bahasa”. Dian, dengan rekam jejaknya yang unik, adalah kandidat yang sempurna. Ia mengambil langkah horizontal lagi dalam Career Lattice-nya, bergeser dari Board of Innovation menjadi salah satu anggota Board of Directors.
Perannya di sini adalah sebagai penyeimbang strategis. Saat Direktur Keuangan (CFO) hanya fokus pada efisiensi biaya kuartal ini, Dian akan menjadi suara yang mengingatkan tentang pentingnya investasi jangka panjang untuk inovasi. Saat Direktur Teknologi (CTO) terlalu bersemangat dengan teknologi baru yang belum teruji, Dian akan menjadi suara yang mempertanyakan tentang jalur komersialisasi dan kesiapan pasar.
Ia menjadi “lem perekat” di level direksi, memastikan bahwa keputusan-keputusan yang diambil adalah keputusan yang benar-benar ambidextrous, yaitu sehat secara finansial hari ini dan relevan untuk masa depan. Di sini ia mengasah kapabilitasnya dalam tata kelola perusahaan (corporate governance) dan pemikiran holistik di level tertinggi.
Langkah 9: Diangkat Menjadi CEO – Puncak Perjalanan Sang Expert-Generalist
Akhirnya, saat CEO sebelumnya mengumumkan masa pensiunnya, dewan tidak lagi mencari kandidat dari luar. Mereka tidak mencari seorang spesialis keuangan atau pemasaran. Mereka telah melihat dan menumbuhkan seorang penerus dari dalam. Seseorang yang perjalanannya adalah cerminan dari DNA organisasi ambidex itu sendiri.
Pengangkatan Dian menjadi CEO bukanlah sebuah kejutan; ia adalah sebuah kesimpulan yang logis. Ia adalah kandidat yang paling siap karena ia tidak hanya memahami satu bagian dari mesin, ia memahami bagaimana keseluruhan mesin itu bekerja dalam harmoni.
Tahun pertama Dian sebagai CEO tidak dihabiskan untuk merombak segalanya. Sebaliknya, ia fokus untuk memperkuat sistem yang telah melahirkannya. Ia menjadi sponsor utama dari program Career Lattice dan Superposisi. Dalam setiap rapat strategi, ia tidak memberikan jawaban, tetapi mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang memaksa para direkturnya untuk berpikir secara holistik, sama seperti ia dilatih selama ini.
Perjalanan Dian menunjukkan bahwa seorang pemimpin ambidextrous yang hebat bukanlah dilahirkan, melainkan dirancang dan ditempa secara sistematis.
Panggilan untuk Para Arsitek Talenta
Kisah Dian mungkin terdengar ideal. Namun, ini adalah sebuah keniscayaan bagi organisasi yang ingin terus relevan di masa depan. Kita tidak bisa lagi berharap untuk mendapatkan pemimpin yang holistik dan ambidextrous secara kebetulan. Kita harus secara sadar merancang sistem untuk menumbuhkan mereka.
Membongkar “tangga karir” yang sudah berkarat dan mulai membangun “kisi-kisi karir” yang fleksibel, yang didukung oleh struktur organisasi matriks dan fasilitas Superposisi, adalah tugas utama para pemimpin dan praktisi HGM saat ini. Ini adalah investasi jangka panjang dalam membangun aset yang paling tidak bisa ditiru oleh kompetitor: generasi pemimpin yang mampu menari dengan lincah di antara dunia efisiensi dan dunia inovasi.Ini adalah undangan bagi Anda untuk berhenti menjadi “penjaga tangga” dan mulai menjadi “arsitek taman bermain” bagi pertumbuhan talenta-talenta terbaik Anda.
