Evolusi Penetapan Goal – Dari Perintah ke OKR, dan Melampauinya
Dalam sejarah manajemen, cara kita menetapkan tujuan (goal) telah berevolusi secara signifikan. Kita bergerak dari era “Management by Instruction” yang kaku di lantai pabrik, menuju era “Management by Objective” (MBO) dari Peter Drucker, yang kemudian disempurnakan menjadi SMART Goals yang sangat populer. Di era digital, evolusi ini mencapai puncaknya dengan OKR (Objectives and Key Results). OKR telah berjasa besar dalam membantu ribuan organisasi untuk menciptakan fokus, keselarasan, dan budaya yang berorientasi pada hasil.
Saya sendiri, dalam perjalanan mendampingi banyak perusahaan, telah melihat dan merasakan bagaimana implementasi OKR yang baik dapat mengubah tim yang tidak terarah menjadi tim yang sangat fokus dan termotivasi. Ia mengajarkan kita disiplin untuk membedakan antara Tujuan (Objective), yaitu apa yang ingin kita capai secara kualitatif dan inspiratif dengan Hasil Kunci (Key Results), bagaimana kita akan mengukur pencapaiannya. Ini adalah sebuah lompatan kuantum dari sekadar membuat daftar pekerjaan atau KPI departemen yang terisolasi. Kita harus memberikan apresiasi yang tulus pada kekuatan pendekatan ini.
Namun, dunia tidak berhenti berputar. Medan perang bisnis telah berubah secara drastis menjadi apa yang saya sebut Era CUAN (Complexity, Uncertainty, Ambiguity, Novelty). Di tengah badai inilah, saya mulai melihat adanya sebuah “kegelisahan” struktural. Saya sering duduk bersama CEO yang papan skor OKR-nya terlihat “hijau”, artinya tim berhasil mencapai metrik-metrik mereka. Tetapi entah kenapa, dampak bisnis yang diharapkan tidak terasa signifikan. Ada perasaan “kita mencapai semua target kecil, tetapi kita tidak benar-benar memenangkan pertempuran besar”.
Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN
Kegelisahan inilah yang menjadi titik awal dari perenungan dan riset panjang, yang melahirkan sebuah kerangka kerja generasi berikutnya: Holistic Goal Setting (HGS). HGS bukanlah sebuah antitesis dari OKR. Ia adalah sebuah evolusi. Ia berdiri di atas bahu para raksasa seperti OKR, lalu membangun sebuah arsitektur yang lebih kokoh, lebih holistik, dan lebih siap untuk menghadapi tantangan zaman ini.
Fondasi Filosofis HGS – Prinsip SUPER Goal & Koneksi ke XHP
Sebelum membedah strukturnya, kita harus memahami “jiwa” atau prinsip desain di balik HGS. HGS dibangun bukan di atas ruang hampa, melainkan di atas fondasi strategis dan prinsip desain tujuan yang jelas, yang kami sebut sebagai Prinsip SUPER Goal.
Pertama, HGS secara fundamental adalah pelayan bagi strategi. Ia tidak menciptakan tujuan dari nol. Ia menerjemahkan fokus strategis yang telah diidentifikasi melalui kerangka kerja XHP (Xtrous Harmony Perspective) dan visi jangka tak terbatas dari SIGs (Super Infinite Goals). XHP memberikan “DI MANA” kita harus fokus, sementara HGS memberikan jawaban “APA” yang ingin kita capai di sana dan “BAGAIMANA” kita mengukurnya.
Baca Juga: Ketika BSC (Balanced Scorecard) Tak Berdaya di Era CUAN: Pengantar Xtrous Harmony Perspective (XHP)
Kedua, setiap tujuan (goal) dalam HGS dirancang untuk memenuhi lima prinsip desain yang kami sebut SUPER Goal:
- S – Scalable (Dapat Diskala): Kerangka kerja ini harus bisa diterapkan secara efektif, baik untuk satu tim kecil dengan 5 orang maupun untuk sebuah korporasi dengan ribuan karyawan.
- U – Unpredictable (Mampu Mengelola Ketidakpastian): Kerangka kerja ini harus mampu mengelola tujuan yang bersifat eksploratif dan tidak pasti, bukan hanya tujuan eksploitatif yang bisa diprediksi.
- P – Purpose-driven (Digerakkan oleh Tujuan Mulia): Setiap tujuan, bahkan yang paling kecil sekalipun, harus memiliki “benang merah” yang jelas dan terhubung dengan Tujuan Mulia (Noble Purpose) organisasi.
- E – Explorative (Mendorong Eksplorasi): Kerangka kerja ini harus secara sadar dan sistematis mendorong dan mengelola upaya-upaya eksplorasi, bukan hanya fokus pada efisiensi saat ini.
- R – Resilience (Membangun Resiliensi): Proses penetapan tujuan itu sendiri harus bertujuan untuk membangun kapabilitas dan ketahanan organisasi dalam jangka panjang, bukan hanya untuk “memeras” hasil jangka pendek.
Prinsip SUPER Goal inilah yang memandu seluruh arsitektur HGS, menjadikannya lebih dari sekadar alat penetapan target.
Arsitektur Holistik HGS – Membedah Kaskade Tujuan Multi-Ritme
Inilah perbedaan paling signifikan antara HGS dan OKR. HGS menyediakan sebuah arsitektur kaskade yang jernih dan multi-ritme, dari visi multi-tahunan hingga ke aksi mingguan. Bayangkan ini seperti membangun sebuah sistem navigasi roket yang presisi, di mana setiap tingkatan memiliki fungsi dan ritmenya sendiri.
1. Orbital Goal (Tujuan Orbit – Ritme Tahunan/Multi-tahunan)
Orbital Goal adalah tujuan strategis jangka panjang yang menjadi “orbit” atau pusat gravitasi bagi seluruh organisasi selama satu hingga tiga tahun ke depan. Ia adalah jawaban atas pertanyaan, “Dalam satu siklus strategi besar ini, kemenangan seperti apa yang ingin kita raih?”. Penetapannya bukanlah proses yang sederhana, melainkan sebuah sintesis mendalam dari hasil diagnostik XHP dan visi jangka tak terbatas dari SIGs. Ia adalah tujuan yang paling strategis.
Secara filosofis, Orbital Goal berfungsi untuk menjaga agar seluruh “planet” (divisi/tim) di dalam organisasi bergerak dalam satu sistem tata surya yang sama, tidak keluar dari orbit dan tersesat di ruang hampa. Ia memberikan konteks dan arah jangka panjang yang sangat dibutuhkan untuk mencegah organisasi terjebak dalam pemikiran jangka pendek dari satu kuartal ke kuartal berikutnya.
Sesuai dengan prinsip Ambidexterity yang menjadi DNA SAI, Orbital Goal ini secara sadar bisa memiliki dua komponen, yang dalam diagram HGS sering kami tandai dengan warna berbeda. Ada komponen Merah (Eksploitasi), yang fokus pada penguatan dan dominasi bisnis yang sudah ada, misalnya “Menjadi pemimpin pasar di Pulau Jawa dengan pangsa pasar 40%”. Di saat yang sama, ada komponen Biru (Eksplorasi), seperti “Membangun dan memvalidasi satu model bisnis baru di luar bisnis inti kita”.
Penetapan Orbital Goal ini biasanya dilakukan dalam forum kepemimpinan tertinggi (C-Suite dan Dewan Direksi). Ini adalah sebuah komitmen besar yang akan menjadi panduan bagi semua alokasi sumber daya dan prioritas di tahun-tahun berikutnya. Orbital Goal yang dirumuskan dengan baik akan terasa ambisius, menginspirasi, dan yang terpenting, memberikan kejelasan arah di tengah ketidakpastian.
2. Semester Goal (Tujuan Semester – Ritme Enam Bulanan)
Jika Orbital Goal adalah tujuan perjalanan ke planet Mars, maka Semester Goal adalah tonggak-tonggak pencapaian utama di sepanjang perjalanan tersebut, misalnya “Mencapai Orbit Bulan” atau “Mendarat di Asteroid X”. Ini adalah pemecahan dari tujuan besar tahunan menjadi tujuan-tujuan yang lebih fokus dan bisa dicapai dalam siklus enam bulanan.
Ritme enam bulanan ini dirancang secara sengaja. Di Era CUAN yang perubahannya sangat cepat, melakukan tinjauan strategis hanya setahun sekali seringkali terlalu lambat. Siklus semesteran memungkinkan organisasi untuk memiliki dua titik kalibrasi strategis dalam setahun. Ini memberikan kesempatan bagi para pemimpin untuk meninjau kembali kemajuan terhadap Orbital Goal, melihat perubahan kondisi pasar, dan jika perlu, melakukan penyesuaian arah untuk semester berikutnya.
Sama seperti Orbital Goal, sebuah Semester Goal juga bisa memiliki dua komponen: Eksploitasi dan Eksplorasi. Misalnya, untuk Orbital Goal Eksplorasi “Membangun model bisnis baru”, Semester Goal pertama mungkin adalah “Menyelesaikan riset pasar dan membangun prototipe untuk 3 ide model bisnis baru”. Semester Goal kedua mungkin “Melakukan uji pasar terbatas untuk 1 prototipe terpilih”.
Semester Goal berfungsi sebagai jembatan krusial antara visi jangka panjang dengan eksekusi kuartalan. Ia memastikan bahwa Business Objective yang akan kita tetapkan di setiap kuartal bukanlah tujuan-tujuan acak, melainkan bagian dari sebuah skenario pencapaian yang lebih besar dan terencana.
3. Business Objective & Business Milestone (Tujuan Kuartalan)
Di sinilah letak salah satu inovasi paling cerdas dan pragmatis dalam arsitektur HGS. Setelah tujuan strategis jangka menengah (Semester Goal) ditetapkan, ia tidak diturunkan secara seragam ke semua tim. HGS menyadari bahwa di dalam sebuah organisasi ambidextrous, ada dua “jenis” tim yang bekerja dengan cara dan tujuan yang secara fundamental pun juga berbeda, yaitu tim Eksploitasi dan tim Eksplorasi. Memaksakan satu jenis format tujuan untuk keduanya adalah sebuah kesalahan strategis.
Oleh karena itu, di level kuartalan, HGS secara sengaja memecah tujuan menjadi dua jalur yang berbeda: Business Objective untuk tim Eksploitasi, dan Business Milestone untuk tim Eksplorasi.
Mari kita bedah Business Objective terlebih dahulu. Ini adalah tujuan kuartalan yang dirancang untuk tim yang fokus pada Eksploitasi: tim Sales, tim Operasional, tim Layanan Pelanggan, atau tim produk yang fokus pada penyempurnaan fitur yang sudah ada. Tujuan utama dari Business Objective adalah untuk meningkatkan, mengoptimalkan, dan mengefisienkan bisnis yang sudah berjalan. Ia berorientasi pada peningkatan kinerja yang terukur dari metrik-metrik bisnis yang sudah mapan.
Contoh sebuah Business Objective bisa berbunyi: “Meningkatkan Efisiensi dan Profitabilitas dari Lini Produk A” atau “Mempercepat Waktu Respons dan Resolusi untuk Pelanggan Enterprise”. Sifatnya sangat konkret dan berfokus pada perbaikan inkremental yang memberikan dampak finansial atau kepuasan pelanggan secara langsung dalam siklus kuartalan tersebut.
Sekarang, mari kita lihat Business Milestone. Ini adalah tujuan kuartalan yang dirancang khusus untuk tim yang fokus pada Eksplorasi: tim R&D, tim Inovasi, atau tim pengembangan model bisnis baru. Mencoba mengukur kinerja tim eksplorasi dengan metrik efisiensi atau pendapatan jangka pendek adalah cara tercepat untuk membunuh inovasi. Oleh karena itu, tujuan mereka tidak diukur dari hasil finansial, melainkan dari pencapaian tonggak-tonggak pembelajaran dan validasi.
Sebuah Business Milestone tidak bertanya, “Berapa pendapatan yang dihasilkan?”, tetapi bertanya, “Hipotesis kritis apa yang berhasil kita validasi (atau batalkan)?”. Contohnya bisa berbunyi: “Memvalidasi ketertarikan pasar segmen Z terhadap konsep produk Y” atau “Menyelesaikan prototipe fungsional pertama untuk teknologi X dan mendapatkan umpan balik dari 20 calon pengguna”. Tujuannya adalah untuk mengurangi ketidakpastian dan membeli informasi untuk keputusan strategis di masa depan.
Pemisahan yang tegas antara Business Objective dan Business Milestone ini adalah sebuah tindakan yang sangat strategis. Ia menciptakan keadilan dan kejelasan psikologis di dalam organisasi. Tim Eksploitasi tidak merasa “terganggu” oleh tim Eksplorasi yang seolah-olah “tidak menghasilkan uang”. Sebaliknya, tim Eksplorasi tidak merasa “tertekan” karena harus membuktikan ROI untuk sebuah ide yang bahkan belum teruji. Keduanya dihargai dan diukur berdasarkan kontribusi unik mereka masing-masing terhadap kesehatan jangka pendek (Eksploitasi) dan keberlanjutan jangka panjang (Eksplorasi) organisasi.
4. Holistic Performance Indicators (HPIs): DNA dari Setiap Tujuan Kuartalan
Lalu, bagaimana kita mendefinisikan sebuah Business Objective atau Business Milestone dengan baik? Di sinilah kita menggunakan “blok bangunan” atau DNA dari HGS, yaitu HPI (Holistic Performance Indicators). Jika OKR adalah pandangan 2D (O+KR), maka HPI adalah pandangan 3D yang terdiri dari OM, KM, dan SF.
OM (Outcome Measures) – Ukuran Dampak: OM adalah pilar pertama dan yang paling penting. Ia adalah “jiwa” dari setiap tujuan. OM adalah sebuah pernyataan kualitatif yang aspirasional, yang mendefinisikan dampak atau perubahan perilaku yang ingin kita ciptakan. Ia menjawab pertanyaan, “Jika kita berhasil, perubahan bermakna apa yang akan terjadi?”. Ia memastikan bahwa tujuan kita tidak hanya tentang angka, tetapi tentang menciptakan nilai sejati. Sebuah OM yang lemah adalah yang berfokus pada output atau aktivitas, misalnya “Meluncurkan 3 fitur baru”. Ini tidak menjelaskan dampak apa yang diharapkan dari 3 fitur tersebut. Sebuah OM yang kuat adalah yang berfokus pada outcome, misalnya “Pengguna merasa lebih percaya diri dan efisien dalam menyelesaikan pekerjaan mereka setelah menggunakan rangkaian fitur baru kita.” OM inilah yang memberikan konteks dan makna (Purpose) pada semua metrik kuantitatif di bawahnya.
KM (Key Metrics) – Mengukur Efektivitas “Cara”: Inilah perbedaan paling fundamental antara HPI dan OKR. Jika Key Results dalam OKR cenderung fokus pada pengukuran hasil akhir (lagging indicators), maka KM dalam HPI fokus pada pengukuran efektivitas dari strategi, taktik, atau cara yang kita pilih untuk mencapai OM. Ia tidak hanya bertanya “Apakah angka kita tercapai?”, tetapi ia bertanya “Apakah cara yang kita gunakan untuk mencapai angka itu sudah benar dan efektif?”. Misalnya, untuk OM kepuasan pelanggan, strategi kita mungkin adalah “memberikan layanan yang lebih cepat”. KM yang akan kita ukur adalah: “Tingkat Resolusi Masalah pada Kontak Pertama naik dari 60% menjadi 75%.”. Metrik ini tidak hanya mengukur hasil (kepuasan), tetapi mengukur efektivitas cara yang kita pilih (strategi layanan cepat dan tuntas). Untuk sebuah Business Milestone eksplorasi, KM-nya bisa berupa “Kecepatan siklus Belajar-Ukur-Validasi adalah 1 minggu”, yang mengukur efektivitas metode eksperimen kita. Dengan memisahkan KM sebagai pengukur “cara”, kita bisa melakukan evaluasi yang lebih cerdas. Jika OM tidak tercapai, kita bisa melihat KM mana yang tidak bergerak. Mungkin bukan tujuannya yang salah, tetapi strategi atau cara yang kita pilih yang kurang efektif, dan kita bisa memperbaikinya tanpa harus mengubah keseluruhan tujuan.
SF (Success Factors) – Membangun “Mesin” untuk Masa Depan: Inilah “dimensi ketiga” yang paling sering hilang dalam goal setting tradisional. SF adalah tentang mengidentifikasi dan mengukur kapabilitas pendukung (manusia, proses, atau teknologi) yang menjadi prasyarat mutlak untuk bisa menjalankan strategi (KM) dan mencapai dampak (OM). SF menjawab pertanyaan strategis yang sering dilupakan: “Agar kita bisa berhasil, kita harus menjadi lebih baik dalam hal apa?”. SF adalah tentang secara proaktif membangun “mesin” organisasi, bukan hanya menuntut mesin itu untuk berlari lebih kencang. Ia adalah indikator terdepan (leading indicators) yang paling kuat. Jika SF Anda membaik, hampir pasti KM dan OM Anda akan ikut membaik di masa depan. Melanjutkan contoh layanan pelanggan, SF-nya bisa berupa:
- SF berbasis Manusia (HGM): “Tingkat kompetensi tim layanan pelanggan terhadap pengetahuan produk baru harus mencapai 95%.”
- SF berbasis Proses (BPM): “Proses eskalasi masalah dari CS ke tim teknis telah dipetakan dan disetujui oleh semua pihak.”
- SF berbasis Teknologi: “Tingkat uptime sistem CRM mencapai 99.9%.” Dengan menetapkan dan mengukur SF, kita berhenti berharap dan mulai membangun. Kita memastikan bahwa kita tidak hanya ingin mencapai tujuan, tetapi kita secara sistematis membangun kemampuan untuk mencapainya. Ini adalah bentuk tertinggi dari pemikiran strategis jangka panjang yang menyeimbangkan antara hasil saat ini dengan investasi untuk resiliensi di masa depan.
5. Race Goal & Race Objective (Bulanan & Mingguan): Jembatan Terakhir ke Eksekusi
Di sinilah letak salah satu “sambungan” yang paling sering hilang dalam banyak kerangka kerja penetapan goal tradisional. Banyak organisasi berhasil menetapkan tujuan kuartalan yang hebat, namun kemudian ada sebuah “ruang hampa” antara tujuan 3 bulan tersebut dengan apa yang harus dikerjakan oleh tim pada hari Senin pagi. HGS secara sengaja merancang dua tingkatan tujuan terakhir yang berfungsi sebagai jembatan presisi antara strategi kuartalan dengan eksekusi taktis mingguan. Jembatan ini dibangun di atas kerangka kerja eksekusi Xtrous Race.
Baca Juga: Bukan Sprint, Ini ‘Race’! Mengenal Xtrous Race sebagai Mesin Eksekusi Modern
Tingkatan pertama adalah Race Goal, yang merupakan tujuan atau misi bulanan. Race Goal adalah hasil pemecahan dari Business Objective atau Business Milestone kuartalan menjadi tiga “potongan” yang lebih mudah dikelola. Ia menjawab pertanyaan, “Dari tujuan besar kita untuk kuartal ini, kemenangan signifikan apa yang harus kita raih di akhir bulan ini?”. Penetapan Race Goal ini dilakukan dalam seremoni Profine (Progressive Refinement: salah satu acara di Xtrous Race) di awal siklus bulanan XRace, memastikan ia selaras dengan ekspektasi stakeholder (SER: Stakeholder Expectation Realization) dan tujuan kuartalan.
Sebuah Race Goal yang baik bersifat inspiratif namun tetap konkret. Misalnya, jika Business Objective kuartalannya adalah “Meningkatkan efisiensi proses penjualan”, maka Race Goal untuk Bulan 1 bisa jadi “Mengimplementasikan dan menguji coba alur persetujuan diskon otomatis di sistem CRM”. Ini memberikan fokus yang sangat jelas bagi tim untuk satu bulan ke depan.
Tingkatan berikutnya, yang paling dekat dengan eksekusi harian, adalah Race Objective. Ini adalah target taktis mingguan yang diturunkan dari Race Goal bulanan. Jika Race Goal adalah misi bulanan, maka Race Objective adalah “target pertempuran” untuk minggu ini. Ia ditetapkan secara kolaboratif oleh tim dalam seremoni Innoplan (Innovative Planning) setiap awal minggu.
Misalnya, untuk Race Goal “Mengimplementasikan alur persetujuan diskon otomatis”, Race Objective untuk Minggu 1 mungkin adalah “Menyelesaikan pemetaan proses (BPMN) dan desain antarmuka (UI Mock-up) untuk alur persetujuan”. Race Objective harus sangat spesifik, terukur, dan bisa dicapai dalam satu siklus Race satu minggu.
Arsitektur ganda bulanan dan mingguan ini menciptakan sebuah ritme dan kejelasan yang luar biasa. Tim tidak lagi “tenggelam” dalam tujuan 3 bulan (kuartalan) yang terasa jauh. Mereka memiliki misi bulanan yang jelas, dan target mingguan yang sangat konkret. Ini memungkinkan mereka untuk fokus, merasakan kemajuan setiap minggu, dan melakukan adaptasi dengan sangat cepat.
Yang terpenting, arsitektur ini menciptakan “benang merah strategis” (golden thread) yang tak terputus. Seorang anggota tim (Creanovator: Creator and Inovator) yang sedang mengerjakan tugasnya pada hari Rabu bisa menjelaskan dengan pasti bagaimana pekerjaannya hari itu berkontribusi pada pencapaian Race Objective minggu ini, yang mendukung Race Goal bulan ini, yang merupakan bagian dari Business Objective kuartalan, dan seterusnya hingga ke Orbital Goal dan visi besar perusahaan. Inilah keselarasan sejati.
Seni Merumuskan Tujuan – Analisis dengan Prinsip SUPER Goal dan Lensa XHP
Dalam kerangka kerja HGS, sebuah pernyataan tujuan (Goal Statement), baik itu di level Orbital Goal (tahunan) maupun Race Goal (bulanan), bukanlah sekadar kalimat yang dirangkai dalam sebuah rapat. Ia adalah sebuah artefak strategis yang harus melewati proses “uji kelayakan” yang ketat sebelum disahkan. Kami di SAI percaya bahwa kualitas dari tujuan yang kita tetapkan akan secara langsung menentukan kualitas dari hasil yang akan kita dapatkan. Oleh karena itu, proses perumusannya harus dilakukan dengan kesadaran dan kecerdasan yang tinggi.
Untuk memastikan setiap tujuan yang ditetapkan memiliki bobot, relevansi, dan ketajaman yang diperlukan, kami menggunakan dua “alat analisis” utama. Alat pertama adalah Prinsip Desain SUPER Goal, yang berfungsi sebagai checklist kualitas. Alat kedua adalah Lensa XHP (Xtrous Harmony Perspective), yang berfungsi sebagai alat analisis dampak sistemik.
Sebagai contoh, sebuah lembaga pendidikan sedang merancang tujuan strategis tahunan sebagai berikut: “Memperkuat brand di sektor pendidikan dan teknologi melalui pengembangan layanan berbasis digital yang inovatif, sambil memastikan fleksibilitas operasional dan ketahanan organisasi dalam menghadapi perubahan yang dinamis.“
Prinsip SUPER Goal: “Uji Kelayakan” Kualitas Tujuan Anda
Sebelum sebuah tujuan disetujui, kami selalu mengujinya terhadap lima prinsip desain yang kami sebut sebagai SUPER. Ini memastikan bahwa tujuan yang kita buat tidak hanya terdengar bagus, tetapi juga solid secara fundamental dan relevan dengan tantangan Era CUAN.
- S – Scalable (Dapat Diskala): Apakah tujuan ini bisa dipecah dan diterapkan secara bermakna di berbagai level dan ukuran tim? Sebuah tujuan yang baik harus bisa dipahami dan dieksekusi baik oleh satu tim kecil dengan 5 orang maupun oleh sebuah divisi dengan 500 orang.
- U – Unpredictable (Mampu Mengelola Ketidakpastian): Apakah tujuan ini cukup fleksibel untuk mengakomodasi pekerjaan yang sifatnya eksploratif dan tidak pasti? Atau ia hanya dirancang untuk pekerjaan eksploitatif yang bisa diprediksi? Tujuan yang SUPER harus mampu mewadahi kedua jenis pekerjaan tersebut.
- P – Purpose-driven (Digerakkan oleh Tujuan Mulia): Apakah tujuan ini memiliki “mengapa” yang kuat? Apakah ia memiliki “benang merah” yang jelas dan terhubung dengan Tujuan Mulia (Noble Purpose) organisasi? Tujuan tanpa makna hanya akan melahirkan kepatuhan, bukan komitmen.
- E – Explorative (Mendorong Eksplorasi): Apakah tujuan ini secara sadar mendorong organisasi untuk mencoba hal baru dan keluar dari zona nyaman? Atau ia hanya mendorong kita untuk melakukan hal yang sama dengan cara yang sedikit lebih baik?
- R – Resilience (Membangun Resiliensi): Apakah pencapaian tujuan ini akan membuat organisasi kita lebih kuat, lebih adaptif, dan lebih tahan banting dalam jangka panjang? Atau ia hanya fokus pada hasil jangka pendek yang mungkin justru membuat kita rapuh?
Dengan menggunakan SUPER sebagai filter, kita bisa dengan cepat membedakan antara tujuan yang dangkal dengan tujuan yang benar-benar strategis dan berkualitas.
Lensa XHP: Menganalisis Dampak Holistik dari Sebuah Tujuan
Setelah sebuah draf tujuan lolos dari uji kelayakan SUPER, ia belum selesai. Langkah berikutnya, yang sangat krusial, adalah menganalisisnya menggunakan Lensa XHP. Jika SUPER menguji kualitas internal dari tujuan itu sendiri, maka Lensa XHP menguji dampak eksternal dari tujuan tersebut terhadap keseluruhan ekosistem organisasi.
Baca Juga: Ketika BSC (Balanced Scorecard) Tak Berdaya di Era CUAN: Pengantar Xtrous Harmony Perspective (XHP)
Ini adalah praktik pemikiran sistemik (systems thinking) yang sangat penting. Kita mengambil sebuah pernyataan tujuan, lalu kita “meletakkannya” di tengah-tengah Peta 8 Perspektif XHP. Kemudian, kita bertanya: “Jika kita mengerahkan seluruh energi organisasi untuk mengejar tujuan ini, dampak positif dan negatif apa yang mungkin akan timbul di delapan perspektif lainnya?”.
Misalnya, kita menetapkan sebuah Orbital Goal yang sangat agresif di Perspektif 6: Financial, yaitu “Meningkatkan profitabilitas bersih sebesar 30% tahun ini”. Ini adalah tujuan yang bagus. Namun, dengan Lensa XHP, kita akan bertanya: Apa dampaknya pada Perspektif 3: Learning & Growth? Mungkin kita harus memotong anggaran pelatihan. Apa dampaknya pada Perspektif 4: Innovation? Mungkin kita harus menghentikan semua proyek R&D yang berisiko. Apa dampaknya pada Perspektif 5: Customer? Mungkin kita terpaksa menaikkan harga atau mengurangi kualitas layanan.
Analisis ini akan mengungkap adanya potensi “kemenangan semu”. Mungkin kita berhasil mencapai target finansial, tetapi dengan mengorbankan kapasitas inovasi, kepuasan pelanggan, dan pertumbuhan talenta kita. Ini adalah kemenangan jangka pendek yang akan dibayar dengan kekalahan jangka panjang.
Proses analisis menggunakan Lensa XHP ini memaksa para pemimpin untuk membuat keputusan yang lebih bijaksana dan seimbang. Ia mendorong kita untuk merumuskan tujuan yang tidak hanya efektif, tetapi juga harmonis, yaitu sebuah tujuan yang pencapaiannya justru akan memperkuat, bukan melemahkan, perspektif-perspektif lainnya dalam organisasi.
Kombinasi antara uji kualitas SUPER Goal dan uji dampak Lensa XHP inilah yang memastikan bahwa setiap tujuan yang lahir dari kerangka kerja HGS adalah tujuan yang benar-benar holistik, tajam, dan siap untuk membawa organisasi menuju hasil yang berkelanjutan.
HGS sebagai Sistem Navigasi Holistik
Kita telah melakukan perjalanan mendalam untuk membedah keterbatasan kerangka kerja populer seperti OKR saat dihadapkan pada kompleksitas Era CUAN. Kita juga telah memperkenalkan sebuah evolusi: Holistic Goal Setting (HGS) dengan arsitektur tujuannya yang bertingkat dan pilar Holistic Performance Indicators (HPIs) yang kaya. Kini, saatnya menarik sebuah kesimpulan besar.
Jika OKR sering diibaratkan seperti sebuah sistem GPS di mobil Anda, yaitu dengan Anda memasukkan tujuan (Objective) dan memberikan beberapa metrik kunci untuk sampai ke sana (Key Results), maka HGS harus dilihat sebagai sebuah sistem navigasi dan kontrol misi untuk sebuah pesawat antariksa yang kompleks. Ia jauh lebih dari sekadar penunjuk arah.
HGS adalah Peta Bintang Jangka Panjang Anda. Melalui koneksinya dengan prinsip SUPER Goal dan XHP, serta penetapan Orbital Goal, ia memastikan perjalanan Anda tidak hanya untuk satu tahun, tetapi selaras dengan “konstelasi” dan tujuan abadi dari eksistensi organisasi Anda.
HGS adalah Rencana Peluncuran Multi-tahap Anda. Dengan Semester Goal dan Business Objective/Milestone, ia memecah perjalanan panjang menjadi tahapan-tahapan yang terkelola. Ia memastikan roket pendorong tahap pertama dan kedua berfungsi dengan baik sebelum kita menyalakan mesin untuk perjalanan antarplanet.
HGS adalah Dasbor Kokpit yang Komprehensif. Melalui pilar HPIs, ia tidak hanya menunjukkan “kecepatan” Anda (Key Metrics). Ia juga secara konstan menampilkan “kesehatan mesin” dan “ketersediaan bahan bakar” Anda (Success Factors). Dan ia tidak pernah membiarkan Anda lupa akan “tujuan akhir misi” yang indah (Outcome Measures). Ini adalah dasbor 3 Dimensi yang memberikan kesadaran situasional yang lengkap.
HGS adalah Sistem Komunikasi Real-time ke Ruang Mesin. Melalui Race Goal dan Race Objective, HGS memiliki “sambungan langsung” ke kerangka kerja eksekusi Xtrous Race. Perintah dari anjungan kapten bisa diterjemahkan menjadi aksi nyata di ruang mesin dalam hitungan hari, bukan bulan. Dan sebaliknya, data dari ruang mesin bisa dengan cepat dikirim kembali ke atas untuk mengkalibrasi ulang strategi.
Pada akhirnya, mengadopsi HGS adalah sebuah pergeseran fundamental. Ini adalah undangan untuk beralih dari sekadar menjadi “penuntut target” menjadi “arsitek pertumbuhan yang berkelanjutan”. Ini adalah komitmen untuk membangun sebuah organisasi yang tidak hanya hebat dalam mencapai tujuan, tetapi juga hebat dalam membangun kapabilitas untuk mencapai tujuan-tujuan yang lebih besar lagi di masa depan.
Di Era CUAN, organisasi yang mampu belajar dan bertumbuh lebih cepat dari laju perubahanlah yang akan menjadi pemenang sejati. HGS adalah peta jalan untuk membangun organisasi tersebut.