Pergeseran Pertanyaan Fundamental
Pada tulisan sebelumnya, kita telah membedah secara mendalam “Paradoks Pelatihan”. Kita sampai pada satu kesimpulan yang tak terhindarkan: pendekatan lama dalam mengembangkan manusia, yang bertumpu pada kelas dan sesi pelatihan yang bersifat sesaat, secara fundamental telah usang dan tidak lagi memadai untuk menumbuhkan kapabilitas kompleks yang dibutuhkan di Era CUAN. Kita telah melihat bagaimana investasi ratusan juta Rupiah seringkali menguap tanpa meninggalkan perubahan perilaku yang berarti.
Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN
Menghadapi kenyataan ini, para pemimpin yang bijaksana tidak akan lagi bertanya, “Bagaimana cara kita membuat pelatihan yang lebih baik?”. Itu adalah pertanyaan yang salah, karena ia masih beroperasi di dalam paradigma yang lama. Kegagalan dari model pelatihan tradisional memaksa kita untuk memiliki keberanian dalam mengajukan sebuah pertanyaan yang sama sekali baru dan lebih fundamental.
Kita harus berhenti bertanya: “Pelatihan apa yang harus kita berikan kepada tim?”
Dan kita harus mulai bertanya: “Ekosistem seperti apa yang harus kita bangun agar kapabilitas unggul bisa tumbuh secara alami?”
Pertanyaan kedua inilah yang menjadi gerbang menuju paradigma baru. Ia menandai sebuah pergeseran kesadaran, dari seorang “mekanik” yang mencoba “menginstal skill”, menjadi seorang “petani” yang fokus untuk “menyuburkan tanah”. Pertanyaan ini tidak lagi mencari solusi instan, tetapi mencari cara untuk membangun sebuah sistem yang berkelanjutan.
Dan jawaban atas pertanyaan fundamental tersebut adalah Human Growth Management (HGM). HGM bukanlah sebuah “program pelatihan” baru yang lebih canggih. HGM adalah sebuah cetak biru arsitektur untuk merancang dan merawat sebuah ekosistem pertumbuhan. Artikel ini akan membedah bagaimana ekosistem HGM bekerja dan bagaimana ia secara organik menumbuhkan Core Skills yang paling kita butuhkan di masa depan.
Baca Juga: Dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’, Roadmap Transformasi Fungsi HR Anda
Metafora Inti: Dari ‘Pabrik Skill’ ke ‘Taman Pertumbuhan’
Untuk memahami secara utuh mengapa Human Growth Management (HGM) adalah sebuah jawaban, kita harus terlebih dahulu memahami pergeseran metafora paling fundamental yang ia tawarkan. Cara kita berpikir sangat dibentuk oleh metafora yang kita gunakan. Selama ini, tanpa sadar, pendekatan pengembangan talenta tradisional beroperasi di bawah metafora “Pabrik Skill”.
Dalam model “Pabrik Skill”, organisasi dilihat sebagai sebuah lini perakitan yang efisien. Karyawan adalah “bahan baku” yang masuk ke dalam pabrik. “Pelatihan” dan “workshop” adalah serangkaian “mesin” yang telah distandarisasi. Bahan baku ini kemudian dimasukkan ke dalam mesin, diproses, dan diharapkan keluar di ujung lini sebagai “produk jadi”, yaitu seorang karyawan yang telah memiliki “skill” baru yang terpasang di dalam dirinya.
Peran seorang pemimpin atau manajer dalam metafora ini adalah sebagai seorang “Mandor Pabrik” atau “Mekanik”. Tugasnya adalah memastikan mesin pelatihan berjalan sesuai jadwal, bahan bakunya tersedia, dan produk akhirnya (karyawan terlatih) memiliki kualitas standar yang sama. Pendekatan ini sangat efektif untuk satu tujuan: memproduksi keterampilan teknis yang bisa dipolakan dan diulang, seperti cara mengoperasikan mesin atau cara menggunakan perangkat lunak baru.
Namun, di Era CUAN, kita tidak lagi hanya membutuhkan keterampilan teknis. Kita membutuhkan kapabilitas yang jauh lebih kompleks dan manusiawi: Resiliensi, Kreativitas, Empati, Adaptabilitas. Dan di sinilah metafora “Pabrik Skill” runtuh total. Anda tidak bisa “merakit” resiliensi. Anda tidak bisa “menginstal” kreativitas ke dalam otak seseorang. Mencoba melakukannya sama seperti mencoba merakit sebatang pohon di lini perakitan mobil. Mustahil.
Oleh karena itu, HGM mengajak kita untuk meninggalkan metafora mesin dan merangkul sebuah metafora baru yang jauh lebih organik, hidup, dan sesuai dengan hakikat manusia: yaitu memandang organisasi sebagai sebuah “Taman Pertumbuhan”.
Dalam model “Taman Pertumbuhan”, pemimpin tidak lagi berperan sebagai “mandor”, melainkan sebagai seorang “Petani” atau “Arsitek Taman” yang bijaksana. Karyawan bukanlah “bahan baku” yang pasif, melainkan “bibit tanaman” unik yang masing-masing memiliki potensi pertumbuhan yang luar biasa di dalam dirinya. Dan tugas utama sang petani bukanlah untuk “membuat” tanaman itu tumbuh. Ia tahu itu mustahil.
Tugas seorang petani adalah fokus 100% pada ekosistemnya. Ia dengan sabar menggemburkan tanah (membangun keamanan psikologis dan budaya yang saling percaya). Ia secara rutin memberikan pupuk dan air (menyediakan dialog pertumbuhan, mentoring, dan apresiasi yang tulus). Ia memastikan sistem irigasinya lancar (merancang proses kerja yang jelas dan memberdayakan). Dan ia dengan tegas mencabut gulma (menyingkirkan perilaku toksik yang bisa merusak tanaman lain).
Baca Juga: Membedah Manifesto Insan Bertumbuh
Seorang petani yang bijaksana memiliki keyakinan penuh: jika ia berhasil menciptakan tanah yang subur dan ekosistem yang sehat, maka benih kapabilitas terbaik apa pun yang ditanam di dalamnya, apakah itu benih kreativitas, resiliensi, atau empati akan tumbuh dengan sendirinya, merekah, dan berbuah lebat, seringkali dengan cara yang bahkan tidak pernah ia duga. Inilah pergeseran fundamental yang ditawarkan oleh HGM: sebuah panggilan bagi para pemimpin untuk berhenti menjadi mekanik yang sibuk menginstal keterampilan, dan mulai menjadi petani yang dengan tulus merawat pertumbuhan.
Tiga Lapisan “Tanah Subur”: Cara Kerja Ekosistem HGM
Jika kita sepakat untuk beralih peran dari seorang “Mekanik” menjadi seorang “Petani”, maka pertanyaan berikutnya adalah: seperti apa wujud dari “Taman Pertumubuhan” yang akan kita rawat? Apa saja elemen-elemen ekosistem yang perlu kita bangun? Human Growth Management (HGM) tidak hanya menawarkan filosofi; ia menyediakan sebuah arsitektur yang jelas untuk membangun ekosistem ini.
Ekosistem HGM bekerja dengan cara merawat tiga lapisan “tanah” yang saling menopang. Kita tidak fokus pada “tanamannya” (karyawan) secara langsung. Kita fokus pada “tanahnya” (lingkungannya), dengan keyakinan penuh bahwa dari tanah yang subur, tanaman terbaik akan tumbuh dengan sendirinya. Mari kita bedah ketiga lapisan ini dan bagaimana ia secara organik menumbuhkan Core Skills 2030.
Lapisan 1: Fondasi Kepercayaan & Tujuan (Menumbuhkan Resiliensi & Motivasi)
Ini adalah lapisan tanah paling dasar dan paling dalam. Ia adalah fondasi dari segalanya. Sebelum kita berbicara tentang keterampilan atau kinerja, kita harus terlebih dahulu membangun sebuah lingkungan di mana setiap insan merasa aman secara psikologis dan terhubung secara emosional dengan tujuan yang lebih besar. Lapisan ini adalah tentang membangun kepercayaan dan memberikan makna.
Salah satu pilar utama HGM di sini adalah penciptaan Psychological Safety. Ini adalah sebuah kondisi di mana setiap anggota tim merasa aman untuk menjadi dirinya sendiri, yaitu aman untuk mengakui “saya tidak tahu”, aman untuk mencoba eksperimen yang berisiko gagal, dan aman untuk memberikan kritik yang membangun kepada siapa pun tanpa takut dipermalukan atau dihukum.
Lapisan inilah yang secara langsung menumbuhkan gugus kapabilitas Ketahanan & Adaptabilitas Diri. Keterampilan seperti Resilience (ketahanan) tidak bisa diajarkan dalam sebuah seminar atau workshop sekalipun. Ia hanya bisa dibangun melalui pengalaman nyata: jatuh, dan merasakan bahwa lingkungan di sekitarnya akan membantunya bangkit, bukan menghakiminya. Di tanah yang aman inilah, keberanian untuk menjadi Agile dan Flexible akan bersemi.
Selain rasa aman, lapisan ini juga memberikan “nutrisi” berupa Noble Purpose (Tujuan Mulia). HGM memastikan setiap individu memahami bagaimana pekerjaan mereka, sekecil apapun, terhubung dengan visi besar perusahaan. Saat seseorang paham akan “mengapa” di balik pekerjaannya, Motivation and self-awareness (motivasi dan kesadaran diri) akan muncul dari dalam, bukan dari insentif eksternal.
Lapisan 2: Sistem Pertumbuhan & Pembelajaran (Menumbuhkan Kreativitas & Rasa Ingin Tahu)
Jika lapisan pertama adalah “tanah”-nya, maka lapisan kedua adalah “sistem irigasi dan pupuk” yang secara proaktif menyuburkan taman tersebut. HGM merancang sistem-sistem yang “memaksa” setiap individu untuk terus belajar dan keluar dari zona nyamannya. Ini adalah tentang menyediakan jalur dan ritual untuk pertumbuhan.
Di sinilah praktik seperti Career Lattices berperan. Dengan mengganti “anak tangga karir” yang kaku dengan “jaring laba-laba” yang fleksibel, kita secara sengaja mendorong individu untuk memiliki Curiosity and lifelong learning (rasa ingin tahu dan semangat belajar seumur hidup). Mereka didorong untuk mempelajari keterampilan baru di departemen lain, bukan hanya menjadi ahli di satu bidang sempit.
Selanjutnya, ada praktik seperti Superposisi, di mana seorang individu bisa mengambil peran di tim lintas fungsi. Paparan terhadap berbagai macam masalah dan cara pandang inilah yang menjadi pupuk terbaik bagi Creative Thinking. Inovasi sejati jarang lahir dari isolasi; ia lahir dari “tabrakan” ide-ide yang beragam. Dan dialog rutin melalui Growth Conversations akan secara konsisten mengasah kemampuan Analytical Thinking mereka, karena mereka dilatih untuk merefleksikan pekerjaan dan mencari akar masalah, bukan hanya melaporkan status.
Lapisan sistemik inilah yang bertanggung jawab untuk membangun Gugus Kapabilitas Berpikir Holistik. Ia memastikan bahwa setiap insan di dalam organisasi tidak hanya “bekerja”, tetapi juga secara konstan “belajar” dan “berkembang” sebagai bagian dari pekerjaan mereka sehari-hari.
Lapisan 3: Interaksi Cerdas & Kolaboratif (Menumbuhkan Pengaruh & Empati)
Lapisan terakhir adalah tentang “proses penyerbukan” di dalam taman kita. Ia adalah tentang bagaimana kita merancang interaksi antar manusia agar saling menguatkan, bukan saling menjatuhkan. Ini adalah tentang membangun “otot sosial” organisasi.
Ekosistem HGM secara sadar menciptakan “arena” untuk melatih kapabilitas ini. Melalui kerangka kerja eksekusi seperti XRace, tim lintas fungsi “dipaksa” untuk berkolaborasi secara intensif untuk mencapai satu tujuan bersama. Dalam proses inilah, keterampilan Leadership and social influence dilatih secara nyata. Kepemimpinan tidak lagi dilihat dari jabatan, tetapi dari kemampuan untuk memengaruhi dan memfasilitasi rekan kerja untuk bergerak ke arah yang sama.
Budaya umpan balik yang sehat, yang merupakan inti dari Growth Conversations dan Race 2Re, menjadi “gymnasium” harian untuk melatih otot Empathy and active listening. Anda tidak bisa memberikan umpan balik yang baik tanpa terlebih dahulu berempati dan mendengarkan. Anda juga tidak bisa menerima umpan balik dengan baik tanpa mencoba memahami perspektif orang lain.
Bahkan kapabilitas AI and big data literacy pun tumbuh subur di lapisan ini. Dalam ekosistem yang kolaboratif, penemuan atau praktik terbaik dalam menggunakan AI dari satu orang akan dengan cepat menyebar dan menjadi pengetahuan kolektif. Tim saling mengajari cara “berdialog” yang paling efektif dengan AI, mengubahnya dari alat individual menjadi aset kecerdasan komunal. Lapisan interaksi inilah yang memastikan bahwa pertumbuhan tidak hanya terjadi pada level individu, tetapi juga pada level tim dan organisasi.
Studi Kasus Mini: Cara HGM Menumbuhkan “Literasi AI”
Mari kita ambil salah satu kapabilitas dari Core Skills 2030 yang paling hangat dibicarakan saat ini: Literasi AI & Big Data. Bagaimana sebuah organisasi bisa membangun kapabilitas ini secara efektif di seluruh timnya? Mari kita bandingkan dua pendekatan yang sangat berbeda.
Pendekatan “Pabrik Skill” (Cara Tradisional)
Dalam pendekatan tradisional, skenarionya biasanya seperti ini: Seorang CEO membaca sebuah artikel tentang pentingnya AI, lalu ia memberikan mandat, “Seluruh karyawan kita harus melek AI!”. Departemen Learning and Development (L&D) kemudian merespons dengan cepat. Mereka mengundang konsultan eksternal dan mengadakan sebuah program wajib bernama “Lokakarya Cerdas AI & Prompt Engineering 101″ selama satu hari penuh untuk semua departemen.
Selama lokakarya, semua peserta merasa antusias. Mereka belajar tentang berbagai jenis AI, mencoba beberapa teknik prompting, dan berhasil menghasilkan beberapa gambar atau teks yang menarik. Mereka pulang dengan sertifikat dan perasaan “tahu” tentang AI. Namun, satu bulan kemudian, apa yang terjadi? Hampir tidak ada yang berubah. Para karyawan kembali ke rutinitas mereka. Mereka takut untuk mencoba menggunakan AI dalam pekerjaan nyata karena khawatir membuat kesalahan yang merugikan atau dianggap “main-main”. Investasi pelatihan yang mahal itu gagal mengubah perilaku.
Pendekatan “Taman Pertumbuhan” (Cara HGM)
Sekarang, mari kita lihat bagaimana seorang pemimpin yang menganut filosofi HGM akan mendekatinya. Ia tidak akan memulai dengan pertanyaan, “Pelatihan apa yang harus kita adakan?”. Ia akan bertanya, “Ekosistem seperti apa yang perlu saya siapkan agar tim saya secara alami menjadi penasaran dan berani bereksperimen dengan AI?”. Fokusnya adalah pada tiga lapisan “tanah subur”.
Pertama, ia menyuburkan Lapisan Fondasi Kepercayaan & Tujuan. Ia mengumpulkan tim dan berkata, “Rekan-rekan, dunia sedang berubah dengan adanya AI. Jujur, saya pun masih belajar. Mari kita jadikan ini sebagai petualangan belajar bersama. Tidak akan ada hukuman untuk eksperimen AI yang gagal. Satu-satunya kesalahan adalah jika kita tidak berani mencoba sama sekali.” Dengan ini, ia membangun keamanan psikologis, menghilangkan rasa takut yang menjadi penghalang utama inovasi.
Kedua, ia menyirami Lapisan Sistem Pertumbuhan & Pembelajaran. Ia tidak mengadakan satu workshop besar, tetapi mengintegrasikan AI ke dalam ritual yang ada. Dalam sesi Growth Conversations, ia mulai bertanya, “Eh, dalam sebulan ini, ada tool AI baru apa yang sudah kamu coba untuk memudahkan pekerjaanmu?”. Ia juga memberikan sebuah proyek Superposisi kepada seorang staf dari tim Marketing untuk membantu tim IT melakukan riset tentang aplikasi AI terbaru.
Ketiga, ia mendorong “proses penyerbukan” di Lapisan Interaksi & Kolaborasi. Ia memfasilitasi lahirnya sebuah channel komunikasi internal (misalnya di grup Telegram atau WhatsApp) yang bernama “#AI-Explorers”. Di sana, setiap anggota tim didorong untuk berbagi prompt terbaik yang mereka temukan, atau menunjukkan hasil karya menarik yang mereka buat dengan AI. Karyawan yang lebih mahir secara organik akan menjadi “mentor” bagi yang lain. Pengetahuan menyebar bukan karena diperintah, tetapi karena antusiasme kolektif.
Hasilnya? Dalam ekosistem HGM, Literasi AI tidak “diinstal”, ia “tumbuh”. Ia lahir dari rasa ingin tahu yang difasilitasi, keberanian yang dilindungi, dan kolaborasi yang didorong. Karyawan tidak hanya “tahu” tentang AI; mereka membangun sebuah kebiasaan dan kepercayaan diri untuk menggunakan AI sebagai mitra kerja mereka sehari-hari. Inilah perbedaan fundamental antara sekadar “melatih” dengan benar-benar “menumbuhkan” kapabilitas.
Berhenti Menjadi Instruktur, Mulailah Menjadi Petani
Perjalanan kita dalam membedah lanskap kebutuhan talenta masa depan telah membawa kita pada sebuah persimpangan yang fundamental. Di satu sisi, kita melihat tuntutan akan kapabilitas manusiawi yang semakin kompleks, yaitu Resiliensi, Kreativitas, dan Empati. Di sisi lain, kita melihat sebuah realitas bahwa pendekatan “pelatihan” tradisional yang kita andalkan selama ini ternyata tidak lagi berdaya untuk menumbuhkan kapabilitas tersebut. Ini adalah sebuah paradoks yang menyadarkan.
Kesadaran ini menuntut kita untuk berhenti sejenak dari kesibukan kita merancang workshop dan seminar berikutnya. Ia memaksa kita untuk mengajukan sebuah pertanyaan yang lebih dalam tentang peran kita sebagai seorang pemimpin. Jika “menginstal” skill melalui pelatihan tidak lagi efektif, lalu apa peran kita yang sesungguhnya dalam pengembangan manusia?
Pada akhirnya, semua ini bermuara pada satu panggilan, satu pergeseran identitas yang mendasar: berhenti menjadi seorang “Instruktur”, dan mulailah menjadi seorang “Petani”.
Seorang instruktur atau mekanik melihat manusia sebagai sebuah “mesin” yang bisa diperbaiki. Fokusnya adalah pada “transfer pengetahuan” dan “instalasi keterampilan”. Ia datang, memberikan materi dalam sebuah “peristiwa” pelatihan, lalu pergi, dengan asumsi bahwa “mesin” tersebut kini telah ter-upgrade. Namun seperti yang telah kita lihat, pendekatan ini seringkali gagal karena ia mengabaikan dua hal terpenting: perilaku manusia dan sistem lingkungan di sekitarnya.
Sebaliknya, seorang petani yang bijaksana memiliki cara pandang yang sama sekali berbeda. Ia tidak melihat tanaman sebagai mesin. Ia melihatnya sebagai organisme hidup yang memiliki potensi pertumbuhan dari dalam dirinya sendiri. Tugas seorang petani bukanlah “membuat” tanaman itu tumbuh; ia tahu itu mustahil. Tugasnya adalah menciptakan kondisi yang paling ideal bagi pertumbuhan untuk terjadi secara alami.
Inilah esensi dari Human Growth Management. Peran kita sebagai pemimpin bergeser dari menjadi penyedia konten menjadi arsitek ekosistem. Pekerjaan kita bukanlah memberikan ceramah tentang resiliensi, tetapi menggemburkan tanah keamanan psikologis agar tim berani gagal dan bangkit kembali. Pekerjaan kita bukanlah mengadakan workshop kreativitas, tetapi merancang sistem irigasi berupa Career Lattice yang mendorong “penyerbukan” ide lintas fungsi. Pekerjaan kita bukanlah mengajari empati dari slide presentasi, tetapi memberikan pupuk berupa Growth Conversations yang melatih otot mendengarkan setiap hari.
Tentu, menjadi seorang petani jauh lebih sulit dan membutuhkan kesabaran yang lebih besar daripada menjadi seorang instruktur. Hasilnya tidak instan. Anda tidak bisa melihat “pohon” kapabilitas tumbuh tinggi dalam semalam. Namun, “panen” yang akan Anda tuai jauh lebih berharga, yaitu sebuah “taman” berupa organisasi yang tidak hanya produktif, tetapi juga resilien, inovatif, dan diisi oleh insan-insan yang bertumbuh dengan otentik.
Ini adalah tawaran bagi setiap pemimpin untuk memilih perannya. Apakah Anda ingin terus menjadi mekanik di sebuah pabrik skill yang bising dan semakin usang? Atau Anda ingin menjadi seorang arsitek taman pertumbuhan yang tenang, subur, dan berkelanjutan?
Pilihan ada di tangan Anda. Masa depan adalah milik para petani.
