Krisis Identitas di Jantung Organisasi
Di dalam setiap organisasi, ada satu departemen yang posisinya paling unik sekaligus paling sering disalahpahami, yaitu Human Resources. Di satu sisi, ia diharapkan menjadi mitra strategis bagi para C-Suite. Di sisi lain, dalam praktik sehari-hari, ia seringkali terperosok dalam citra sebagai fungsi administratif, “polisi” kebijakan, dan penyelenggara acara ulang tahun perusahaan. Banyak pemimpin HR yang saya temui adalah individu-individu brilian dengan hasrat besar untuk mengembangkan manusia, namun mereka merasa terjebak dalam ekspektasi yang usang.
Mereka mengalami sebuah krisis identitas yang sunyi. Mereka tahu bahwa cara-cara lama dalam mengelola “sumber daya manusia” tidak lagi memadai untuk menjawab tantangan Era CUAN yang ganas. Mereka melihat talenta-talenta terbaik (khususnya Gen-Z) datang dan pergi karena tidak menemukan makna dan pertumbuhan. Mereka ingin memberikan dampak yang lebih besar, tetapi tidak tahu harus memulai dari mana. Mereka memiliki niat untuk bertransformasi, tetapi tidak memiliki peta jalan yang jelas.
Artikel ini adalah untuk Anda, para pemimpin dan praktisi HR yang merasakan kegelisahan tersebut. Ini bukanlah sekadar artikel motivasi. Ini adalah sebuah roadmap strategis, sebuah panduan terstruktur untuk melakukan perjalanan transformasional yang paling penting di abad ke-21: perjalanan dari Human Resources Management yang reaktif menuju Human Growth Management (HGM) yang proaktif dan berdampak, serta didesain untuk lingkungan kerja Multi-Generasi (Gen-X, Y, dan Z) di era CUAN.
Baca Juga: Selamat Datang di Era CUAN, Mengapa Cara Kerja Lama Tidak Lagi Relevan
Diagnosis – Mengapa Model ‘Resources’ Tidak Lagi Cukup?
“Kita tidak bisa memecahkan masalah hari ini dengan cara berpikir yang menciptakan masalah tersebut kemarin.”
Sebelum kita bisa membangun yang baru, kita harus terlebih dahulu memiliki keberanian untuk mengakui secara jujur mengapa bangunan yang lama sudah rapuh. Paradigma “Human Resources” (Sumber Daya Manusia) atau “Human Capital” (Modal Manusia) adalah sebuah kerangka berpikir warisan era industri. Pada masanya, ia sangat berguna. Ia mengajarkan kita untuk mengelola manusia secara efisien dan terukur, layaknya kita mengelola aset atau sumber daya lainnya. Namun, fondasi filosofis inilah yang kini menjadi penghalang terbesar.
Melihat manusia sebagai “sumber daya” secara inheren bersifat dehumanisasi dan transaksional. Sumber daya adalah sesuatu yang diekstraksi nilainya, dioptimalkan penggunaannya, dan diganti jika sudah tidak efisien. Pola pikir ini secara tidak sadar melahirkan praktik-praktik seperti penilaian kinerja yang hanya fokus pada angka, deskripsi pekerjaan yang hanya berisi daftar tugas, dan hubungan kerja yang dingin. Ini adalah sistem yang dirancang untuk kepatuhan dan prediktabilitas, bukan untuk kreativitas dan pertumbuhan.
Di Era CUAN, pendekatan ini fatal. Kompleksitas menuntut solusi kreatif yang lahir dari kolaborasi, bukan dari kepatuhan pada SOP. Ketidakpastian menuntut tim yang mampu belajar dan beradaptasi dengan cepat, bukan hanya mengeksekusi perintah. Ambiguitas menuntut individu yang memiliki kejernihan tujuan internal, bukan hanya menunggu arahan. Dan Novelty menuntut keberanian untuk bereksperimen, sesuatu yang mustahil tumbuh dalam budaya yang hanya menghargai efisiensi dan takut pada kesalahan.
Ditambah lagi dengan kehadiran talenta Multi-Generasi, terutama Gen-Z. Mereka datang bukan sebagai “sumber daya” yang pasrah untuk dikelola. Mereka datang sebagai individu utuh yang menuntut pertumbuhan, fleksibilitas, dan yang terpenting, makna (purpose). Mereka tidak akan memberikan loyalitas dan “discretionary effort” mereka pada organisasi yang hanya melihat mereka sebagai baris dalam spreadsheet anggaran. Model “manajemen sumber daya” secara fundamental tidak mampu menjawab kebutuhan jiwa dari talenta modern. Inilah kebenaran yang harus kita terima sebagai titik awal perubahan.
Visi Baru – Menjadi Arsitek Pertumbuhan Manusia
“Peran HR masa depan bukanlah mengelola kontrak kerja, melainkan merancang kontrak jiwa.”
Jika model lama sudah tidak memadai, lalu apa identitas baru yang harus kita tuju? Jawabannya adalah pergeseran dari Manajer Sumber Daya menjadi Arsitek Pertumbuhan Manusia. Ini bukan sekadar perubahan nama atau jargon, melainkan sebuah transformasi fundamental dalam tujuan dan peran.
Tujuan utama dari fungsi HGM bukanlah lagi efisiensi administratif atau manajemen kepatuhan. Tujuan utamanya adalah menciptakan sebuah ekosistem di mana setiap individu memiliki kesempatan dan dukungan untuk mencapai versi terbaik dari diri mereka sendiri, karena kita percaya bahwa organisasi yang bertumbuh hanya bisa dibangun oleh manusia-manusia yang bertumbuh.
Dalam peran baru ini, fungsi HR/HG memiliki beberapa wajah strategis:
- Sebagai Mitra Strategis C-Suite: Mereka tidak lagi hanya memberikan laporan jumlah karyawan, tetapi juga memberikan insight tentang kapabilitas organisasi, kesehatan budaya, dan kesiapan talenta untuk mengeksekusi strategi bisnis.
- Sebagai Arsitek Budaya: Mereka secara proaktif merancang dan memelihara budaya organisasi yang mendukung inovasi, pembelajaran, dan kesejahteraan, bukan hanya menegakkan peraturan.
- Sebagai Fasilitator Pertumbuhan: Mereka menyediakan alat, program, dan jalur bagi setiap individu untuk merancang perjalanan pertumbuhannya sendiri.
- Sebagai Coach bagi Para Pemimpin: Mereka melatih dan mendampingi para manajer lini agar mampu beralih dari “bos” menjadi “coach” bagi timnya.
Visi ini adalah tentang merebut kembali peran HR sebagai fungsi yang paling strategis dan paling manusiawi di dalam organisasi.
Peta Jalan Transformasi dari HR ke HG
Perjalanan ini tidak bisa dilakukan dalam semalam. Ia membutuhkan peta jalan yang jelas. Berikut adalah tiga fase utama dalam roadmap transformasi ini.
Fase 1: Pergeseran Mindset & Pembangunan Kapabilitas Internal Tim HR/HG
Transformasi harus dimulai dari dalam. Tim HR tidak bisa mengadvokasi pertumbuhan jika mereka sendiri tidak bertumbuh. Fase pertama ini adalah tentang investasi pada diri sendiri.
Menguasai Bahasa Bisnis
Seorang praktisi HR di masa lalu mungkin bisa sukses hanya dengan menguasai undang-undang ketenagakerjaan dan administrasi penggajian. Namun, seorang praktisi HG (Human Growth) modern harus bisa “berbicara” dalam bahasa yang sama dengan CEO, CFO, dan COO. Ini adalah prasyarat mutlak untuk bisa duduk di meja strategis dan dianggap sebagai mitra yang kredibel.
Menguasai bahasa bisnis berarti memahami laporan laba rugi, neraca, dan arus kas. Ini berarti mengerti metrik-metrik kunci yang digunakan oleh tim Pemasaran (seperti Customer Acquisition Cost), tim Sales (seperti Sales Cycle Length), dan tim Operasional (seperti Overall Equipment Effectiveness). Tanpa pemahaman ini, setiap usulan program HR akan selalu terdengar seperti “biaya”, bukan “investasi”. Bagaimana tim HG bisa berargumen bahwa program well-being akan meningkatkan profitabilitas jika mereka tidak mengerti apa itu profit margin? Bagaimana mereka bisa mengusulkan perubahan struktur tim jika mereka tidak memahami dampaknya pada efisiensi operasional?
Langkah pertama yang harus dilakukan oleh setiap tim HR yang ingin bertransformasi adalah membuat program literasi bisnis internal. Undang kepala departemen lain untuk memberikan “kuliah tamu”. Ikuti kursus-kursus dasar tentang keuangan dan strategi bisnis. Mulailah membaca laporan tahunan perusahaan Anda dengan kacamata seorang analis bisnis. Hanya dengan menguasai bahasa inilah, Anda bisa menerjemahkan inisiatif-inisiatif “lunak” di bidang manusia menjadi dampak “keras” yang bisa dipahami dan dihargai oleh para pemimpin lainnya. Ini adalah tentang membangun jembatan kredibilitas.
Menjadi Ahli Data & Analitik
Di masa lalu, banyak keputusan HR dibuat berdasarkan intuisi atau “perasaan”. Di masa depan, intuisi harus dipertajam dengan data. Fungsi HG modern harus menjadi salah satu fungsi yang paling berbasis data di perusahaan. Ini bukan tentang menghilangkan sentuhan manusia, tetapi tentang memperkuat argumen manusiawi dengan bukti kuantitatif.
Menjadi ahli data berarti melampaui sekadar melaporkan data deskriptif seperti jumlah turnover atau biaya pelatihan. Ini tentang kemampuan melakukan analitik prediktif dan preskriptif. Misalnya, bukan hanya melaporkan “tingkat turnover kita 15%”, tetapi menganalisis data untuk menemukan “faktor-faktor apa yang paling signifikan memprediksi seorang karyawan akan resign dalam 6 bulan ke depan?”.
Tim HG perlu membangun kapabilitas dalam people analytics. Mereka harus mampu mengolah data dari berbagai sumber, baik survei engagement, data kinerja, data demografi, bahkan data absensi untuk menemukan insight tersembunyi. Insight inilah yang akan menjadi dasar untuk program-program intervensi yang jauh lebih tepat sasaran. Misalnya, dengan menganalisis data, mungkin ditemukan bahwa karyawan yang tidak mendapatkan promosi dalam 2 tahun memiliki kemungkinan resign 3 kali lebih besar.
Insight ini jauh lebih kuat untuk meyakinkan manajemen agar merombak sistem jenjang karir daripada sekadar argumen kualitatif. Investasi dalam alat bantu analitik dan pelatihan bagi tim HG untuk menguasainya adalah langkah krusial. Di Era CUAN, keputusan tentang talenta yang bernilai miliaran rupiah tidak bisa lagi hanya didasarkan pada asumsi.
Mengadopsi Pola Pikir Konsultan Internal
Pergeseran mindset ketiga adalah dari “fungsi pendukung” menjadi “konsultan internal”. Fungsi HR tradisional seringkali bersifat reaktif. Mereka menunggu permintaan dari departemen lain: “Tolong carikan saya karyawan baru”, “Tolong urus surat peringatan untuk si A”. Seorang Arsitek Pertumbuhan Manusia bekerja dengan pola pikir yang berbeda. Ia proaktif.
Ia melihat dirinya sebagai seorang konsultan yang klien utamanya adalah para pemimpin departemen dan seluruh organisasi. Ia tidak menunggu diminta, ia datang dengan diagnosis dan usulan solusi. Untuk melakukan ini, ia harus terlebih dahulu memahami “bisnis” dari klien internalnya. Ia harus meluangkan waktu untuk duduk bersama kepala tim Sales dan bertanya, “Apa tantangan terbesar Anda dalam mencapai target kuartal ini? Kapabilitas apa yang kurang dari tim Anda?”.
Ia harus berdiskusi dengan kepala tim IT, “Skill masa depan apa yang paling kita butuhkan untuk menghadapi disrupsi teknologi?”. Pola pikir ini mengubah dinamika hubungan. Tim HG tidak lagi dilihat sebagai “birokrasi” yang harus dilewati, tetapi sebagai mitra strategis yang bisa membantu memecahkan masalah bisnis melalui perspektif manusia. Mereka menjadi dokter organisasi yang memberikan diagnosis dan resep, bukan sekadar apoteker yang hanya memberikan obat sesuai permintaan.
Menguasai Keterampilan Coaching & Fasilitasi
Jika di masa lalu senjata utama seorang praktisi HR adalah pemahaman tentang peraturan, maka di masa depan, senjata utamanya adalah kemampuan coaching dan fasilitasi. Di ekosistem HGM, pemimpin tidak lagi memerintah, mereka meng-coach. Dan fungsi HG harus menjadi coach bagi para coach tersebut. Ini berarti tim HG harus menguasai keterampilan mendengarkan secara aktif, bertanya dengan kuat (powerful questioning), dan memberikan umpan balik yang memberdayakan.
Mereka harus mampu memfasilitasi percakapan yang sulit, baik itu antara manajer dan anggota timnya, maupun antar manajer dari departemen yang berbeda. Saat terjadi konflik, tim HG hadir bukan sebagai hakim, tetapi sebagai mediator. Saat seorang pemimpin bingung bagaimana cara mengembangkan timnya, tim HG hadir sebagai sparring partner untuk berpikir.
Saat organisasi ingin merumuskan nilai-nilai baru, tim HG menjadi fasilitator utama dari lokakarya tersebut. Keterampilan ini tidak bisa didapat secara instan. Ini membutuhkan investasi serius dalam pelatihan dan sertifikasi coaching dan fasilitasi. Namun, ini adalah investasi yang akan mengubah interaksi tim HG dari yang bersifat instruksional menjadi transformasional.
Menginternalisasi Filosofi Inti (TCM-GIK)
Ini adalah fondasi dari semua kapabilitas lainnya. Tim HG harus menjadi penjaga dan teladan utama dari filosofi TCM-GIK. Setiap kebijakan, program, dan intervensi yang mereka rancang harus bisa dipertanggungjawabkan melalui lensa ini. Saat merancang sistem kompensasi, apakah sudah dilandasi oleh Truth (data pasar yang akurat) dan Generosity (keadilan dan kepedulian)? Saat merancang program pelatihan, apakah sudah berdasarkan Intelligence (analisis kebutuhan skill masa depan)?
Saat menangani kasus karyawan, apakah prosesnya mendorong Kinestethic (tindakan perbaikan) dan Result (pembelajaran)? Menginternalisasi TCM-GIK berarti tim HG tidak hanya menjadi eksekutor yang baik, tetapi juga menjadi penjaga hati nurani organisasi. Mereka memastikan bahwa dalam upaya mengejar pertumbuhan, organisasi tidak kehilangan kemanusiaannya.
Baca Juga: Apa Itu TCM-GIK? Sebuah Perjalanan Menemukan Sistem Operasi untuk Kehidupan & Bisnis
Fase 2: Mendesain Ulang Proses Kunci Berbasis HGM
Setelah tim internal siap dengan mindset dan kapabilitas baru, saatnya untuk mulai merombak “mesin” HR. Fokus pada beberapa proses kunci yang paling berdampak pada pengalaman karyawan.
Proses Rekrutmen
Dalam paradigma lama, rekrutmen adalah proses transaksional untuk “mengisi kursi kosong”. Fokusnya adalah pada pengalaman kerja masa lalu dan kecocokan dengan daftar tugas di deskripsi pekerjaan. Di HGM, rekrutmen adalah sebuah akuisisi talenta strategis untuk masa depan.
Pergeserannya sangat fundamental. Kita tidak hanya bertanya, “Bisakah kandidat ini melakukan pekerjaan hari ini?”. Kita bertanya, “Apakah kandidat ini memiliki potensi dan keinginan untuk bertumbuh bersama kita di masa depan?”. Kita mencari growth mindset, rasa ingin tahu, dan kemampuan belajar yang tinggi.
Proses wawancara pun berubah. Selain menanyakan tentang pengalaman, kita akan lebih banyak menggali tentang bagaimana mereka menghadapi kegagalan, apa yang mereka pelajari dari proyek terakhir mereka, dan apa aspirasi mereka dalam 5 tahun ke depan. Kita mencari keselarasan nilai dan tujuan (Purpose), bukan hanya keselarasan teknis.
Deskripsi lowongan pekerjaan tidak lagi hanya daftar tugas, tetapi sebuah “undangan” yang menceritakan tentang budaya pertumbuhan, tantangan menarik, dan dampak yang bisa mereka ciptakan. Tujuannya bukan untuk mendapatkan pelamar sebanyak-banyaknya, tetapi untuk menarik pelamar yang tepat, yaitu mereka yang beresonansi dengan filosofi pertumbuhan Anda.
Proses Onboarding
Onboarding tradisional seringkali hanya berlangsung satu minggu, diisi dengan pengenalan peraturan perusahaan, pengisian formulir, dan penyerahan laptop. Ia adalah proses administratif. Onboarding dalam HGM adalah sebuah perjalanan integrasi budaya dan akselerasi pertumbuhan selama 90 hari pertama.
Tujuannya bukan hanya agar karyawan baru tahu “aturan main”, tetapi agar ia merasa “diterima”, “terhubung”, dan “bisa berkontribusi” secepat mungkin. Prosesnya mencakup penunjukan seorang “buddy” atau mentor, sesi perkenalan mendalam dengan berbagai tim, dan proyek pertama yang bermakna namun tetap aman.
Percakapan rutin dengan manajer selama 90 hari pertama tidak hanya membahas pekerjaan, tetapi juga menanyakan, “Bagaimana perasaanmu? Apa yang menjadi tantangan terbesarmu? Dukungan apa yang kamu butuhkan dari saya?”. Onboarding ala HGM adalah investasi di awal yang akan menentukan tingkat engagement dan retensi seorang karyawan dalam jangka panjang. Ia adalah kesempatan pertama dan terbaik untuk menunjukkan bahwa perusahaan ini benar-benar peduli pada pertumbuhan manusianya.
Proses Manajemen Kinerja
Ini mungkin perubahan yang paling radikal. HGM berusaha menghancurkan siklus penilaian kinerja tahunan yang kaku, top-down, dan seringkali terasa seperti “pengadilan”. Proses ini seringkali menimbulkan kecemasan dan lebih fokus pada kesalahan di masa lalu daripada potensi di masa depan.
Sebagai gantinya, HGM memperkenalkan “Growth Conversations” (Percakapan Pertumbuhan) yang dilakukan secara rutin (misalnya, setiap kuartal). Ini bukan sesi penilaian, melainkan sesi coaching dua arah antara pemimpin dan anggota tim. Fokusnya bergeser total. Pertanyaan utamanya bukan lagi “Apakah kamu mencapai 100% dari KPI-mu?”, melainkan:
- “Pencapaian apa yang paling kamu banggakan kuartal ini dan apa yang kamu pelajari?”
- “Tantangan apa yang kamu hadapi dan dukungan apa yang kamu butuhkan dari saya?”
- “Skill baru apa yang ingin kamu kembangkan di kuartal depan?”
- “Bagaimana peranmu saat ini bisa lebih selaras dengan aspirasi karir jangka panjangmu?”
Metrik dan angka tetap penting sebagai data (Truth), tetapi mereka digunakan sebagai titik awal diskusi, bukan sebagai kesimpulan akhir untuk menghakimi.
Proses Pertumbuhan Karier (Growth Path) – Career Lattice vs. Career Ladder
Model karir tradisional berbentuk tangga (Career Ladder) dengan karakteristik jenjang karir vertikal dan linear. Staf menjadi Supervisor, lalu Manajer, lalu Direktur. Model ini sudah tidak lagi relevan bagi banyak knowledge worker modern yang ingin mengembangkan keahlian secara lebih luas. HGM memperkenalkan konsep kisi-kisi karir (Career Lattice).Ini adalah model pertumbuhan yang jauh lebih fleksibel, memungkinkan pergerakan vertikal, horizontal, dan bahkan diagonal.
Seorang ahli teknis yang hebat tidak harus dipaksa menjadi manajer untuk bisa “naik level”. Ia bisa memilih jalur “pakar” yang terus memperdalam keahlian teknisnya. Seorang pemasar mungkin bisa mengambil proyek rotasi selama 6 bulan di tim produk untuk memahami pengembangan produk. Seorang insinyur mungkin bisa belajar tentang keuangan untuk menjadi pemimpin proyek yang lebih baik.
Career Lattice fokus pada pembangunan portofolio pengalaman dan keterampilan, bukan hanya pengejaran jabatan. Ini jauh lebih menarik bagi Gen-Z yang menghargai fleksibilitas dan pembelajaran yang beragam. Peran tim HG adalah memetakan berbagai kemungkinan jalur ini dan menjadi konsultan karir bagi setiap karyawan.
Proses Peningkatan Kapabilitas – Mendorong Generalist & Expert Generalist
Sejalan dengan Career Lattice, HGM mendorong pengembangan kapabilitas yang melampaui spesialisasi sempit. Di Era CUAN, individu yang paling berharga seringkali bukanlah seorang spesialis super (manusia “I”), melainkan seorang generalis ahli (T-shaped atau M-shaped). Mereka adalah orang-orang yang memiliki satu atau dua keahlian yang sangat dalam, tetapi juga memiliki pemahaman yang luas di berbagai bidang lain.
Merekalah yang mampu menjadi “penerjemah” dan “penghubung ide” antar departemen. Fungsi HG secara aktif merancang program untuk mendorong ini. Misalnya, dengan menciptakan “akademi internal” yang menawarkan kursus-kursus lintas fungsi. Atau dengan membentuk “komunitas praktisi” (Community of Practice) di mana orang dari berbagai departemen bisa berkumpul untuk membahas topik tertentu seperti “AI” atau “Customer Experience”. Tujuannya adalah untuk menciptakan “hutan” talenta yang beragam, bukan “perkebunan” monokultur yang rentan terhadap satu jenis penyakit (disrupsi).
Proses Penempatan Superposisi
Ini adalah praktik HGM tingkat lanjut untuk mengakselerasi kolaborasi dan inovasi. “Superposisi” adalah memberikan kesempatan bagi karyawan untuk sementara waktu bergabung dalam tim-tim ad-hoc atau tim proyek di luar pekerjaan rutin mereka. Misalnya, untuk meluncurkan produk baru, dibentuklah sebuah Tim Kolaborasi yang anggotanya diambil dari departemen R&D, Pemasaran, Keuangan, dan Operasional.
Selama beberapa minggu atau bulan, mereka bekerja bersama secara intensif dalam satu misi. Proses ini memberikan manfaat luar biasa. Ia membongkar silo secara paksa. Ia mempercepat aliran informasi dan pengambilan keputusan. Dan yang terpenting, ia menjadi ajang pengembangan kapabilitas yang sangat efektif. Seorang anggota tim keuangan yang ikut dalam Race peluncuran produk akan kembali ke departemennya dengan pemahaman yang jauh lebih baik tentang tantangan pemasaran dan teknologi. Peran tim HG di sini adalah sebagai fasilitator dan perancang sistem penempatan ini, memastikan prosesnya adil, transparan, dan selaras dengan tujuan pengembangan individu dan kebutuhan strategis perusahaan.
Baca Juga: Mengapa ‘Expert-Generalist’ Adalah Aset Paling Berharga dalam Tim Ambidex
Fase 3: Menginfluensi Kepemimpinan & Membangun Budaya Secara Luas
Ini adalah fase terakhir dan yang paling menantang: menskalakan HGM dari fungsi HR ke seluruh organisasi. Di sini, peran tim HG adalah sebagai influencer, fasilitator, dan agen perubahan.
Melatih dan Meng-coach Para Manajer
Manajer lini adalah ujung tombak dari HGM. Keberhasilan atau kegagalan HGM pada akhirnya ditentukan oleh kualitas interaksi mereka dengan timnya setiap hari. Oleh karena itu, prioritas utama tim HG adalah memperlengkapi para manajer dengan kapabilitas yang dibutuhkan. Ini bukan sekadar pelatihan satu hari. Ini adalah program pendampingan berkelanjutan. Tim HG perlu merancang dan menjalankan lokakarya intensif tentang keterampilan coaching.
Mereka perlu memfasilitasi sesi role-playing untuk melatih para manajer dalam melakukan growth conversations. Tim HG juga bisa bertindak sebagai coach bagi para manajer. Menyediakan sesi curhat rahasia di mana para manajer bisa mendiskusikan tantangan kepemimpinan yang mereka hadapi dalam menerapkan HGM. Tujuannya adalah untuk menciptakan pasukan “pemimpin-sebagai-coach” di seluruh organisasi.
Menjadi Mitra dalam Dialog Strategis
Untuk benar-benar dianggap sebagai mitra, tim HG harus proaktif masuk ke dalam “dapur” strategi bisnis. Mereka tidak bisa lagi menunggu diundang. Caranya adalah dengan membawa data dan insight yang relevan. Saat perusahaan membahas rencana ekspansi pasar, pemimpin HG harus hadir dengan data tentang kesiapan talenta: “Apakah kita memiliki pemimpin yang siap untuk ditempatkan di cabang baru? Skill apa yang perlu kita rekrut?”.
Ketika perusahaan ingin meluncurkan produk teknologi baru, pemimpin HG harus bisa memberikan analisis tentang dampak perubahan ini pada alur kerja dan budaya tim. Dengan secara konsisten memberikan perspektif “manusia” yang didukung oleh data, tim HG akan secara bertahap mengubah persepsi C-Suite lainnya. Mereka akan dilihat bukan sebagai fungsi pendukung, tetapi sebagai sumber insight strategis yang krusial.
Mengukur dan Mengkomunikasikan Dampak
Untuk mendapatkan dukungan jangka panjang, transformasi HGM harus bisa menunjukkan dampaknya. Tim HG harus disiplin dalam mengukur dan mengkomunikasikan “kemenangan-kemenangan” kecil maupun besar. Kembangkan sebuah “Dasbor HGM” sederhana yang melacak metrik-metrik penting. Ini tidak hanya metrik tradisional seperti turnover rate.
Ini bisa berupa employee engagement score, internal mobility rate (persentase promosi dari internal), atau bahkan hasil survei tentang tingkat psychological safety. Komunikasikan data ini secara rutin kepada tim kepemimpinan. Tunjukkan korelasinya dengan kinerja bisnis. Misalnya, “Tim dengan skor engagement tertinggi ternyata juga tim dengan tingkat inovasi produk tertinggi.” Komunikasi yang berbasis bukti ini akan menjadi argumen paling kuat untuk terus berinvestasi dalam HGM.
Menjadi Penjaga Budaya Pertumbuhan
Peran terakhir dan yang paling abadi dari tim HG adalah sebagai penjaga api budaya pertumbuhan. Budaya adalah tentang kebiasaan kolektif. Tim HG harus secara aktif merancang dan mendorong ritual-ritual yang memperkuat budaya ini. Misalnya, dengan mengadakan “sesi berbagi kegagalan” bulanan, di mana para pemimpin menceritakan kegagalan mereka dan apa yang mereka pelajari. Atau dengan menciptakan “penghargaan inovasi” untuk tim yang berani mencoba ide baru, terlepas dari hasilnya. Atau dengan memfasilitasi “komunitas praktisi” lintas departemen.
Tim HG adalah kurator dari cerita-cerita pertumbuhan di dalam organisasi. Dengan secara konsisten mengangkat dan merayakan kisah-kisah ini, mereka menanamkan keyakinan di seluruh organisasi bahwa di sini, di SAI, setiap individu dihargai dan didorong untuk menjadi versi terbaik dari diri mereka.
Panggilan untuk Para Arsitek Masa Depan
Perjalanan dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’ adalah sebuah maraton, bukan sprint. Ini adalah sebuah pendakian yang menantang, tetapi pemandangan di puncaknya sangatlah sepadan.Bagi Anda, para pemimpin dan praktisi HR, ini adalah sebuah panggilan. Panggilan untuk berhenti menjadi “penjaga” aturan dan mulai menjadi “arsitek” masa depan. Arsitek dari sebuah ekosistem di mana manusia tidak hanya bekerja, tetapi juga bertumbuh. Arsitek dari sebuah budaya di mana potensi tidak hanya dikelola, tetapi juga dimerdekakan. Inilah peran Anda yang sesungguhnya. Inilah cara Anda memberikan dampak terbesar bagi organisasi dan, pada akhirnya, bagi dunia.
Lantas, kapan papan departemen HR Anda diubah menjadi Tim Human Growth?
