Kebingungan Massal di Era Penuh Gejolak
Dalam setiap percakapan saya dengan para pemimpin hari ini, dari korporasi hingga UKM yang sedang bertumbuh, saya merasakan satu benang merah yang sama: sebuah kebingungan fundamental. Sebuah perasaan “tersesat” yang belum pernah terjadi sebelumnya. Mereka merasa peta-peta lama sudah tidak bisa dibaca, namun peta yang baru belum sepenuhnya tergambar. Dalam kerangka kerja Cynefin (the Uncertainty Metrices) yang dikembangkan oleh Dave Snowden, kondisi ini disebut sebagai ranah Aporetic atau Confused, yaitu sebuah keadaan di mana kita bahkan tidak tahu di domain masalah mana kita sedang berada.
Kebingungan ini adalah produk dari dunia yang telah kita masuki: Era CUAN, sebuah era yang tidak lagi hanya Complex, tetapi sudah bergesekan langsung dengan ranah Chaos. Ini adalah dunia di mana hubungan sebab-akibat menjadi sangat kabur, di mana disrupsi eksponensial bisa datang dari arah tak terduga, dan di mana pengalaman masa lalu seringkali tidak lagi relevan untuk memprediksi masa depan.
Respons paling alami dan paling manusiawi terhadap kebingungan dan kekacauan adalah tinggal diam. Banyak pemimpin yang memilih untuk menunggu, menunda keputusan-keputusan besar, dengan harapan “badai” ini akan berlalu dan dunia akan kembali “normal” seperti sedia kala. Mereka berharap bisa kembali ke dunia yang Clear atau setidaknya Complicated, di mana best practice dan analisis para ahli masih bisa diandalkan. Namun, saya harus mengatakan sebuah kebenaran yang tidak nyaman: tinggal diam di era Chaos adalah bentuk bunuh diri organisasi yang paling elegan. Badai ini bukanlah sebuah fase; ia adalah iklim baru kita. Era ini tidak untuk ditunggu hingga reda, tetapi untuk ditaklukkan.
Oleh karena itu, kita tidak punya pilihan selain bertindak. Pertanyaannya bukan lagi “apakah kita harus berubah?”, tetapi “strategi seperti apa yang bisa membuat kita tidak hanya bertahan, tetapi justru berjaya di tengah kekacauan ini?”. Jawabannya, saya yakini, bukanlah sebuah solusi tunggal. Ia adalah sebuah resep ganda, sebuah penerapan dari apa yang disebut Jim Collins sebagai “The Genius of the And”. Kita harus berhenti berpikir “pilih ini ATAU itu”, dan mulai memiliki keberanian untuk menjalankan “keduanya, secara bersamaan”. Resep ganda tersebut adalah: Mendesain Resiliensi DAN Mencetak Expert-Generalist.
Membedah Anatomi Era Chaos
Sebelum kita membahas resepnya, kita harus terlebih dahulu memahami anatomi “penyakit” yang sedang kita hadapi. Apa sebenarnya ranah Chaos itu? Ia berbeda secara fundamental dari ranah Complicated atau Complex yang menjadi fokus manajemen di abad ke-20.
Di ranah Complicated, hubungan sebab-akibat itu ada tetapi tidak terlihat oleh semua orang; ia membutuhkan analisis dari para ahli. Di ranah Complex, hubungan sebab-akibat baru bisa terlihat setelah kejadian; kita hanya bisa menyelidiki, mencoba, dan merasakan responsnya. Namun, di ranah Chaos, hubungan sebab-akibat runtuh total. Tidak ada pola yang bisa diandalkan.
Fenomena ini kita saksikan setiap hari. Sebuah konflik geopolitik di satu benua bisa secara instan melumpuhkan ketersediaan komponen semikonduktor di seluruh dunia. Sebuah kampanye disinformasi yang viral di media sosial dalam semalam bisa menghancurkan reputasi merek yang telah dibangun selama 50 tahun. Sebuah rilis model AI baru dari sebuah laboratorium riset bisa membuat satu profesi, yang sebelumnya dianggap aman, telah menjadi usang dalam hitungan bulan.
Dalam kondisi Chaos, perencanaan strategis jangka panjang menjadi sebuah ilusi. Menganalisis best practice dari masa lalu menjadi tidak relevan, karena masalah yang kita hadapi adalah Novelty yaitu sesuatu yang belum pernah ada presedennya. Mencoba mengontrol variabel adalah hal yang mustahil.
Pendekatan manajemen tradisional yang didesain untuk mencari efisiensi dan prediktabilitas akan lumpuh total di hadapan Chaos. Ia menuntut sebuah respons yang sama sekali berbeda. Menurut kerangka Cynefin, langkah pertama yang harus diambil dalam situasi Chaos bukanlah menganalisis, melainkan bertindak tegas untuk menciptakan stabilitas. Dan dari “pulau stabilitas” yang berhasil kita ciptakan itulah, kita bisa mulai merasakan pola dan bergerak menuju ranah Complex. Resep ganda kita adalah tentang bagaimana cara membangun “pulau stabilitas” ini dan siapa orang yang mampu menavigasinya.
Jalan Pertama – Mendesain Resiliensi (Strategi Sistemik)
Jalan pertama untuk menaklukkan Era Chaos adalah membangun organisasi yang resilien. Ini adalah strategi di level sistem. Kita harus berhenti terobsesi untuk membangun “Kapal Pesiar” yaitu sebuah organisasi yang sangat besar, efisien, dan kokoh (robust) untuk kondisi ideal. Sebaliknya, kita harus mulai membangun “Kapal Pemecah Es” sebagai sebuah organisasi yang mungkin tidak seefisien itu, tetapi dirancang untuk mampu menabrak “gunung es” ketidakpastian dan tetap bergerak maju.
Mendesain resiliensi bukanlah tentang membuat rencana kontingensi untuk setiap kemungkinan bencana. Itu mustahil. Mendesain resiliensi adalah tentang membangun kapasitas adaptif ke dalam DNA organisasi Anda. Ini adalah tentang merancang sebuah sistem yang bisa menyerap guncangan, belajar dari kerusakan, dan bahkan menjadi lebih kuat setelahnya.
Bagaimana cara melakukannya secara praktis? Ini adalah tentang menerapkan kerangka kerja yang memang didesain untuk adaptabilitas. Di level proses, kita harus berani menerapkan Adaptive Case Management (ACM) untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak terstruktur, bukan memaksakan semua hal masuk ke dalam prosedur BPM yang kaku. Kita memberdayakan para knowledge worker kita untuk berlayar, bukan hanya mengikuti peta.
Di level tim, kita harus membangun Tim Ambidex yang mampu menyeimbangkan antara rutinitas eksploitasi dan eksperimen eksplorasi. Kita harus menciptakan keamanan psikologis (psychological safety) yang tinggi, di mana melaporkan kabar buruk atau mengakui kegagalan dilihat sebagai tindakan berani yang berharga, bukan sebagai kelemahan yang harus dihukum.
Dan di level strategis, kita harus menggunakan peta seperti Xtrous Harmony Perspective (XHP) yang memaksa kita untuk melihat kesehatan organisasi secara holistik, tidak hanya dari metrik finansial jangka pendek. XHP membantu kita melihat apakah “kapal” kita seimbang antara mesin pendorong (eksploitasi) dan radar penjelajah (eksplorasi). Mendesain resiliensi adalah tentang secara sadar menanamkan fleksibilitas, modularitas, dan kapasitas belajar ke dalam setiap aspek struktur dan budaya organisasi.
Baca Juga: Ketika BSC (Balanced Scorecard) Tak Berdaya di Era CUAN: Pengantar Xtrous Harmony Perspective (XHP)
Jalan Kedua – Mencetak Expert-Generalist (Strategi Talenta)
Sistem yang resilien tidak ada artinya tanpa manusia yang resilien untuk menjalankannya. “Kapal Pemecah Es” yang canggih membutuhkan kru yang luar biasa tangguh dan adaptif. Inilah jalan kedua yang harus kita tempuh secara bersamaan: berhenti hanya merekrut spesialis, dan mulailah secara sadar mencetak Expert-Generalist.
Di era industri, kita membutuhkan spesialis I-Shape, yaitu sosok individu dengan satu keahlian yang sangat dalam. Namun, di Era CUAN, di mana masalah bersifat lintas fungsi dan kompleks, para spesialis ini seringkali kesulitan berkomunikasi dan berkolaborasi di luar domain mereka.
Talenta yang kita butuhkan sekarang adalah M-Shape atau Expert-Generalist. Mereka adalah individu yang memiliki kedalaman di lebih dari satu bidang (misalnya, seorang ahli data yang juga memahami psikologi pemasaran), dan dihubungkan oleh wawasan yang luas di banyak bidang lainnya. Merekalah “lem perekat” strategis dalam organisasi.
Mengapa mereka begitu penting untuk menghadapi Chaos? Karena mereka mampu melakukan hal-hal yang tidak bisa dilakukan oleh spesialis. Mereka mampu menjadi “penerjemah” antara tim teknis dan tim bisnis. Mereka mampu menghubungkan ide dari domain yang tampaknya tidak berhubungan untuk menciptakan inovasi radikal. Dan yang terpenting, mereka adalah pemikir sistem yang mampu melihat bagaimana sebuah solusi di satu area akan berdampak pada keseluruhan ekosistem.
Bagaimana cara “mencetak” mereka? Jawabannya terletak pada arsitektur pengembangan talenta yang revolusioner. Kita harus menghancurkan “tangga karir” yang kaku dan menggantinya dengan Career Lattice (Kisi-kisi Karir) yang memungkinkan pergerakan horizontal dan diagonal. Kita mesti menerapkan fasilitas Superposisi, di mana seorang karyawan bisa mengambil peran tambahan di tim proyek lintas fungsi untuk memperluas wawasannya. Secara aktif, kita juga perlu membangun sebuah Human Growth Management (HGM) yang fokus pada penumbuhan portofolio pengalaman, bukan hanya penguasaan satu keahlian.
Sinergi Resep Ganda – “The Genius of the And”
“Kapal pemecah es yang paling canggih sekalipun tidak ada artinya tanpa kru yang mampu menavigasinya di tengah badai.”
Setelah kita membedah dua jalan yang harus ditempuh, yaitu membangun sistem yang Resilien dan melahirkan manusia yang Expert-Generalist, ini mungkin memunculkan sebuah pertanyaan: “Mana yang harus saya dahulukan?”. Ini adalah pertanyaan yang lahir dari pola pikir lama, yaitu “Tirani ATAU” (Tyranny of the Or) yang memaksa kita untuk memilih antara dua hal yang tampak berlawanan. Namun, untuk menaklukkan Era Chaos, kita harus mengadopsi pola pikir yang lebih tinggi: “Kejeniusan DAN” (The Genius of the And), sebuah konsep yang dipopulerkan oleh Jim Collins.
Jawabannya adalah: kita tidak memilih. Kita harus membangun keduanya, secara bersamaan. Mendesain resiliensi (strategi sistemik) dan mencetak expert-generalist (strategi talenta) bukanlah dua inisiatif terpisah yang berjalan di jalurnya masing-masing. Keduanya adalah sebuah siklus kebajikan (virtuous cycle) yang saling menghidupi dan memperkuat. Yang satu tidak akan bisa mencapai potensi penuhnya tanpa kehadiran yang lain.
Mari kita bedah sinergi tak terpisahkan ini.
Arah Sinergi Pertama: Sistem yang Resilien Melahirkan Manusia yang Resilien
Pertama-tama, kita harus sadar bahwa kita tidak bisa berharap untuk menumbuhkan talenta yang lincah, adaptif, dan berwawasan luas di dalam sebuah sistem organisasi yang kaku, birokratis, dan terkotak-kotak. Sistem yang resilien adalah “rahim” atau “gymnasium” yang melahirkan dan menempa para expert-generalist.
Anda tidak bisa meminta seorang karyawan menjadi M-Shape (memiliki keahlian di banyak bidang) jika Anda hanya memberinya Career Ladder (tangga karir) yang sempit dan vertikal. Itu secara struktural mustahil. Hanya dengan menyediakan arsitektur Career Lattice (kisi-kisi karir), kita memberikan peta jalan yang memungkinkan pergerakan horizontal dan diagonal.
Anda juga tidak bisa meminta seorang akuntan untuk memahami tantangan tim pemasaran jika Anda tidak pernah memberinya kesempatan untuk berinteraksi. Hanya dengan memfasilitasi Superposisi, di mana akuntan tersebut “dipinjamkan” ke dalam Tim Kolaborasi peluncuran produk untuk beberapa waktu.
Lebih jauh lagi, budaya keamanan psikologis (psychological safety), yang merupakan ciri utama dari sistem yang resilien adalah prasyarat mutlak bagi seseorang untuk berani belajar hal baru. Belajar hal baru berarti harus keluar dari zona nyaman dan siap untuk terlihat “tidak tahu” atau bahkan membuat kesalahan. Di dalam budaya yang menghakimi, tidak akan ada yang berani mengambil risiko belajar ini. Mereka akan memilih untuk tetap aman di dalam “benteng” spesialisasi mereka.
Oleh karena itu, organisasi harus berperan aktif terlebih dahulu. Pemimpin harus secara sadar mendesain sistem dan budaya yang resilien. Sistem inilah yang akan menjadi undangan terbuka bagi para talenta untuk memulai perjalanan mereka menjadi seorang expert-generalist.
Arah Sinergi Kedua: Manusia yang Resilien Menghidupkan Sistem yang Resilien
Sekarang mari kita lihat dari arah sebaliknya. Anda mungkin berhasil merancang sebuah sistem Career Lattice yang paling fleksibel dan program Superposisi yang paling canggih. Namun, jika organisasi Anda hanya diisi oleh para spesialis I-Shape yang kaku dan tidak memiliki rasa ingin tahu, maka semua sistem indah itu hanya akan menjadi pajangan.
Sistem yang resilien membutuhkan “operator” yang juga resilien untuk bisa berfungsi. Siapa yang akan memiliki keberanian dan kelincahan untuk benar-benar mengambil jalur horizontal dalam Career Lattice? Jawabannya adalah para talenta yang memiliki mindset seorang Expert-Generalist.
Siapa yang bisa berfungsi secara efektif dalam sebuah tim Kolaborasi lintas fungsi yang dinamis? Jawabannya adalah para “penerjemah” dan “konektor ide” yang mampu berbicara dalam berbagai “bahasa” departemen. Siapa yang paling mampu melihat gambaran besar dan menyeimbangkan 8 Perspektif XHP? Tentu saja para pemikir sistem. Semua ini adalah karakteristik dari seorang expert-generalist.
Tanpa kehadiran manusia-manusia resilien ini, sistem yang resilien akan terasa seperti sebuah “kota hantu” dengan infrastrukturnya yang canggih, jalannya lebar, tetapi tidak ada penduduk yang mau dan mampu untuk hidup dan beraktivitas di dalamnya. Para spesialis murni akan merasa terancam dan tidak nyaman dengan fleksibilitas tersebut, dan mereka justru akan menolaknya.
Oleh karena itu, mencetak expert-generalist bukanlah sebuah pilihan, melainkan sebuah keharusan untuk bisa “menghidupkan” sistem organisasi modern yang telah kita rancang.
Baca Juga: Mengapa ‘Expert-Generalist’ Adalah Aset Paling Berharga dalam Tim Ambidex
Siklus yang Saling Mengunci: ‘Vicious’ vs. ‘Virtuous’ Cycle
Kegagalan untuk membangun keduanya secara bersamaan akan menciptakan lingkaran setan (vicious cycle). Sebuah sistem yang kaku (non-resilient system) akan cenderung hanya merekrut dan mempromosikan para spesialis (non-resilient people). Para spesialis ini kemudian, saat menjadi pemimpin, akan semakin memperkuat sistem yang kaku tersebut karena itulah satu-satunya dunia yang mereka kenal. Organisasi pun menjadi semakin kaku dan rapuh dari waktu ke waktu.
Sebaliknya, pendekatan “Genius of the And” akan menciptakan lingkaran kebajikan (virtuous cycle). Saat Anda mulai mencetak beberapa expert-generalist pertama, mereka akan menjadi agen perubahan yang secara alami akan menuntut dan membantu membangun sistem yang lebih resilien. Saat sistem menjadi lebih resilien, ia akan mempercepat lahirnya lebih banyak lagi expert-generalist.
Siklus positif inilah yang akan menjadi mesin pertumbuhan kapabilitas organisasi Anda. Ia akan menciptakan sebuah momentum yang membuat organisasi Anda tidak hanya mampu beradaptasi, tetapi juga secara proaktif membentuk masa depannya sendiri.
Tugas seorang pemimpin di Era Chaos bukanlah hanya memilih salah satu, entah itu fokus pada sistem ATAU fokus pada manusia. Tugas kepemimpinan yang sesungguhnya adalah menjadi sang integrator, sang penjaga harmoni yang memastikan bahwa strategi untuk sistem dan strategi untuk talenta selalu berjalan beriringan, saling mengunci, dan saling memperkuat.
Dari Kebingungan Menuju Penaklukan
Kembali ke kondisi Aporetic atau kebingungan yang kita rasakan saat ini. Peta dari diagram Cynefin kini menjadi sangat jelas. Jalan keluar dari kebingungan ini bukanlah dengan mencari satu “peluru perak” atau solusi tunggal. Jalan keluarnya adalah dengan mengambil dua jalan secara bersamaan.
Satu jalan adalah membangun “benteng” kita menjadi lebih fleksibel dan tahan guncangan, yaitu mendesain resiliensi sistemik. Jalan kedua adalah melatih “pasukan khusus” yang mampu bertempur di segala medan yaitu dengan mencetak talenta expert-generalist.
Ini adalah sebuah pekerjaan besar yang menuntut keberanian dan visi jangka panjang. Ini menuntut kita untuk menantang asumsi-asumsi lama tentang efisiensi, struktur, dan pengembangan karir. Namun, inilah satu-satunya jalan untuk tidak hanya bertahan di Era Chaos, tetapi juga untuk menaklukkannya. Ini akan memudahkan kita melihat di dalam setiap kekacauan, terdapat sebuah peluang “cuan” yang luar biasa untuk tumbuh menjadi lebih kuat, lebih bijaksana, dan lebih relevan dari sebelumnya.
