Arsitektur Organisasi Ambidex: Peta Jalan untuk Menaklukkan Era Chaos

Pertanyaan Abadi Seorang Pemimpin

Sejak awal peradaban organisasi, para pemimpin dihadapkan pada satu dilema yang abadi, sebuah pertarungan antara dua kekuatan yang tampaknya saling bertentangan. Di satu sisi, ada kebutuhan akan keteraturan, disiplin, dan efisiensi untuk memastikan stabilitas dan profitabilitas. Di sisi lain, ada kebutuhan akan kebebasan, kreativitas, dan eksperimen untuk memastikan inovasi dan relevansi di masa depan.

Dilema ini melahirkan pertanyaan yang terus menghantui para pemimpin hingga hari ini: “Haruskah saya mengontrol dengan ketat untuk menjaga kualitas, atau haruskah saya memberi kebebasan untuk memancing kreativitas?”, “Haruskah saya fokus pada penyempurnaan ‘mesin’ bisnis yang ada, atau haruskah saya bertaruh pada penciptaan ‘mesin’ yang sama sekali baru?”. Selama lebih dari satu abad, dunia manajemen mencoba menjawab pertanyaan ini dengan berayun dari satu ekstrem ke ekstrem lainnya.

Artikel ini adalah sebuah perjalanan intelektual untuk menelusuri evolusi dari jawaban-jawaban tersebut. Kita akan membedah empat babak utama dalam sejarah pengelolaan organisasi, dari yang paling naluriah hingga yang paling canggih. Perjalanan ini akan membawa kita pada satu kesimpulan yang tak terbantahkan: di Era CUAN yang penuh gejolak, pendekatan “pilih salah satu” tidak lagi memadai. Masa depan adalah milik mereka yang mampu menguasai seni dari keduanya. Masa depan adalah milik Organisasi Ambidex.

---

Bagian 1: Sekilas tentang Sejarah Organisasi Ambidex

Untuk benar-benar memahami kekuatan dan urgensi dari Organisasi Ambidex, kita tidak bisa hanya melihatnya sebagai sebuah solusi untuk tantangan hari ini. Kita harus mundur sejenak dan melihatnya sebagai puncak dari sebuah perjalanan evolusi pemikiran manajemen yang telah berlangsung selama puluhan tahun. Konsep ini, yang terasa begitu relevan dan modern di Era CUAN, sebenarnya bukanlah sebuah penemuan baru. Ia memiliki akar akademis yang dalam dan telah disempurnakan melalui perdebatan intelektual yang panjang.

Perjalanan ini penting untuk kita pahami. Dengan melihat sejarahnya, kita akan sadar bahwa kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kekuatan yang bertentangan di dalam organisasi bukanlah masalah baru. Ia adalah sebuah “tarik-menarik” abadi. Namun, jika di masa lalu keseimbangan ini adalah sebuah “kemewahan” untuk mencapai keunggulan, maka di era sekarang, ia telah menjadi sebuah “keniscayaan” untuk bisa bertahan hidup.

Akar Filosofis: Tensi Abadi antara Eksplorasi dan Eksploitasi

Benih dari pemikiran ambidextrous sebenarnya telah ditanam oleh banyak pemikir manajemen klasik. Mereka mungkin tidak menggunakan istilah yang sama, tetapi mereka telah mengidentifikasi tensi fundamental antara menjalankan bisnis yang ada dengan menciptakan bisnis yang baru. Namun, tokoh yang paling sering dirujuk sebagai “bapak” dari konsep ini dalam konteks modern adalah seorang ilmuwan organisasi dari Stanford University, James G. March.

Dalam papernya yang sangat berpengaruh pada tahun 1991, berjudul “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, March secara brilian memetakan dilema ini. Ia mendefinisikan Eksploitasi sebagai aktivitas seperti penyempurnaan, efisiensi, produksi, dan implementasi dari hal-hal yang sudah diketahui. Sebaliknya, Eksplorasi adalah aktivitas seperti pencarian, variasi, pengambilan risiko, eksperimen, dan inovasi pada hal-hal yang belum diketahui.

March memberikan sebuah peringatan yang sangat kuat. Ia mengidentifikasi adanya sebuah “jebakan” yang disebut “Success Trap” atau “Exploitation Trap”. Organisasi yang terlalu fokus pada eksploitasi akan merasakan keuntungan jangka pendek yang stabil. Efisiensi mereka akan terus meningkat. Namun, kesuksesan inilah yang membuat mereka “malas” dan “takut” untuk melakukan eksplorasi. Mereka menjadi sangat ahli dalam melakukan hal yang sama berulang-ulang, dan secara perlahan tapi pasti, mereka akan menjadi tidak relevan saat dunia di sekitar mereka berubah.

Evolusi Pertama: Ambidexterity Struktural

Gagasan dari March ini kemudian diambil dan dibawa lebih jauh ke dunia bisnis praktis oleh dua profesor dari Harvard dan Stanford, Michael Tushman dan Charles O’Reilly III, pada akhir 1990-an dan awal 2000-an. Merekalah yang secara luas mempopulerkan istilah “Organizational Ambidexterity”.

Tushman dan O’Reilly mengajukan sebuah solusi yang sangat logis untuk mengatasi dilema Eksplorasi vs. Eksploitasi, yaitu dengan pemisahan secara struktural. Mereka berargumen bahwa sangat sulit bagi satu unit bisnis yang sama untuk memiliki dua budaya dan metrik yang bertentangan. Oleh karena itu, solusinya adalah dengan menciptakan unit-unit organisasi yang terpisah.

Harus ada unit bisnis inti yang menjadi “mesin uang”, yang fokus 100% pada Eksploitasi dengan budaya yang berorientasi pada efisiensi dan kualitas. Di saat yang sama, harus ada unit bisnis lain yang lebih kecil dan terpisah, seperti unit R&D atau tim inkubasi bisnis baru yang fokus 100% pada Eksplorasi. Tim eksplorasi ini harus memiliki metrik, anggaran, dan budaya yang berbeda, yang lebih toleran terhadap kegagalan.

Contoh paling modern dari Ambidexterity Struktural ini adalah pembentukan Alphabet Inc. sebagai induk dari Google. Google adalah mesin eksploitasi raksasa yang menghasilkan profit luar biasa. Sementara itu, unit-unit seperti Waymo (mobil otonom) adalah unit eksplorasi yang “dibakar” dengan uang dari Google, dengan harapan salah satunya akan menjadi “Google berikutnya” di masa depan.

Evolusi Kedua: Ambidexterity Kontekstual & Peran Pemimpin

Pendekatan struktural sangatlah kuat, tetapi ia juga memiliki kelemahan. Ia bisa menciptakan silo yang lebih dalam dan seringkali hanya bisa dilakukan oleh perusahaan raksasa dengan sumber daya tak terbatas. Bagaimana dengan organisasi yang lebih kecil?

Di sinilah muncul gelombang pemikiran berikutnya yang dipelopori oleh para ahli seperti Julian Birkinshaw dan Cristina Gibson. Mereka memperkenalkan konsep “Ambidexterity Kontekstual”. Mereka berargumen bahwa kemampuan untuk menjadi ambidextrous tidak harus selalu berada di level struktur organisasi, tetapi bisa berada di level tim dan bahkan individu.

Ambidexterity Kontekstual adalah tentang menciptakan sebuah lingkungan dan budaya di mana setiap individu dan tim didorong serta diberdayakan untuk bisa membagi waktu dan energi mental mereka antara tugas-tugas eksploitasi (pekerjaan rutin mereka) dengan aktivitas eksplorasi (mencari cara kerja baru atau ide-ide inovatif).

Di sinilah peran kepemimpinan menjadi sangat krusial. Seorang pemimpin ambidex harus mampu menciptakan konteks ini. Contoh klasik dari ini adalah kebijakan “15% Time” dari 3M atau Google (di masa jayanya), di mana karyawan diizinkan menggunakan sebagian waktu kerjanya untuk mengerjakan proyek pribadi yang bersifat eksploratif.

Pendekatan SAI dengan Human Growth Management (HGM) dan kerangka kerja eksekusi Xtrous Race sangat selaras dengan evolusi pemikiran ini. Mekanisme seperti Career Lattice dan Superposisi adalah alat praktis untuk membangun ambidexterity kontekstual, dengan melatih individu untuk bisa “menari” di antara berbagai peran dan tantangan.

Baca Juga: Dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’, Roadmap Transformasi Fungsi HR Anda

Masa Kini: Keniscayaan di Era CUAN

Selama puluhan tahun, konsep ambidexterity adalah sebuah topik yang menarik di kalangan akademisi dan konsultan strategis. Namun, bagi banyak perusahaan, ia masih dianggap sebagai “teori yang bagus” tetapi tidak mendesak.

Lalu, datanglah Era CUAN. Disrupsi digital yang eksponensial dan ketidakpastian pasca-pandemi telah mengubah segalanya. Tiba-tiba, “kebutuhan untuk berinovasi” bukan lagi sebuah pilihan strategis untuk bertumbuh, melainkan menjadi syarat mutlak untuk bertahan hidup. Di saat yang sama, tekanan efisiensi justru semakin meningkat karena kompetisi yang semakin ketat. Organisasi kini dipaksa untuk melakukan keduanya (Eksplorasi dan Eksploitasi) dengan sama baiknya, hanya untuk tetap relevan.

Apa yang dulunya merupakan sebuah teori akademis yang menarik, kini telah menjadi kenyataan pahit di medan perang bisnis sehari-hari. Perjalanan panjang pemikiran tentang Organisasi Ambidex telah sampai pada momen puncaknya. Ia tidak lagi hanya sebuah konsep; ia adalah sebuah keniscayaan.

Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN

---

Bagian 2: Evolusi Pengelolaan Organisasi – Sebuah Perjalanan Empat Babak

Untuk memahami mengapa Ambidexterity menjadi jawaban akhir, kita harus melihat perjalanan yang telah kita lalui.

Fase 1: Era ‘Unmanaged’ – Kekuatan & Kerapuhan Sang ‘One-Man Show’

Setiap bisnis besar hampir selalu dimulai dari tahap ini. Bayangkan sebuah “warung” kecil yang didirikan oleh seorang pengusaha yang penuh semangat. Di tahap ini, tidak ada proses formal, tidak ada SOP, tidak ada KPI. “Sistem”-nya adalah sang pendiri itu sendiri. Ia yang mengenal setiap pelanggan, ia yang tahu persis resep rahasianya, ia yang membuat semua keputusan penting.

Kekuatan dari era unmanaged ini adalah kecepatan dan kelincahan yang luar biasa. Karena semua keputusan terpusat pada satu orang, organisasi bisa berbelok dengan sangat cepat merespons permintaan pasar. Hubungan dengan pelanggan sangat personal dan intim. Tidak ada birokrasi, tidak ada rapat yang tidak perlu. Yang penting adalah mendapatkan uang untuk bisa bertahan hidup esok hari.

Namun, di balik kelincahan ini, tersimpan sebuah kerapuhan yang fatal. Bisnis ini sangat bergantung pada satu sosok. Apa yang terjadi jika sang pendiri sakit atau pergi? Seluruh “sistem” akan runtuh. Lebih jauh lagi, model ini tidak bisa diskalakan. Saat pesanan mulai membludak dan jumlah karyawan bertambah, sang pendiri tidak lagi bisa mengawasi semuanya. Kualitas mulai tidak konsisten, kesalahan mulai sering terjadi, dan kekacauan pun tak terhindarkan. Rasa sakit dari kekacauan inilah yang memaksa organisasi untuk berevolusi ke babak berikutnya. Di sinilah berkumpulnya para “Unstructured Worker” di organisasi kita.

Fase 2: Era ‘Managed by Process’ – Lahirnya Mesin Efisiensi

Sebagai jawaban atas kekacauan di era sebelumnya, para pemimpin dan manajer mulai menyadari pentingnya sebuah sistem dan tata kelola. Inilah era di mana kita mulai “menjinakkan” bisnis. Lahirlah disiplin ilmu seperti Manajemen Proses Bisnis (BPM). Kita mulai membuat SOP, menetapkan KPI, dan memetakan alur kerja. Tujuannya satu: menciptakan prediktabilitas, konsistensi, dan efisiensi.

Ini adalah era yang didominasi oleh pola pikir Lean, yaitu menghilangkan segala bentuk pemborosan yang dilahirkan ketika Fase 1 (Unmanaged) sebelumnya. Setiap langkah yang tidak perlu dipangkas, setiap proses diukur waktunya, setiap output diukur kualitasnya. Karakter organisasi yang dominan di era ini adalah Eksploitasi. Tujuannya adalah untuk menjalankan “mesin” yang ada dengan sesempurna mungkin.

Era ini sangat cocok untuk kondisi lingkungan bisnis yang relatif stabil, seperti di era pra-milenium. Dan motor penggerak utamanya adalah para talenta Gen-X. Mereka adalah generasi yang menghargai struktur, kerja keras, dan stabilitas. Mereka adalah para pelaksana yang andal, yang mampu menjalankan sistem dan proses dengan disiplin tinggi.

Kekuatan dari era ini adalah kemampuannya untuk melakukan skalabilitas massal. Model “Managed by Process” inilah yang memungkinkan lahirnya raksasa-raksasa industri dan waralaba global. Namun, kekuatannya ini juga menjadi kelemahannya. Keteraturan yang berlebihan seringkali berujung pada kekakuan dan birokrasi. Organisasi menjadi mesin yang sangat efisien, tetapi lambat dalam beradaptasi dan seringkali terasa tidak manusiawi, yang memicu pemberontakan di babak selanjutnya. Kondisi demikian akan mencetak “Skilled Worker” di organisasi.

Fase 3: Era ‘Managed by People’ – Pemberontakan Para Kreator

Memasuki awal milenium, terutama dengan ledakan industri perangkat lunak dan kreatif, model “pabrik” yang kaku mulai terasa tidak memadai. Pekerjaan tidak lagi hanya tentang efisiensi otot, tetapi tentang kreativitas otak. Di sinilah lahir sebuah “pemberontakan” terhadap proses yang terlalu mengikat, yang kita kenal sebagai Gerakan Agile.

Manifesto Agile secara eksplisit menyatakan “Individuals and interactions over processes and tools”. Ini adalah pergeseran fokus yang radikal. Kekuasaan dan otoritas mulai didesentralisasi dan diberikan kepada tim. Lahirlah kerangka kerja seperti Scrum, yang memberdayakan tim kecil untuk mengelola pekerjaannya sendiri dalam siklus-siklus pendek. Ini adalah era Managed by People. Di sinilah lahirnya gelombang “Knowledge Worker” yang dimotori oleh anak-anak muda pada saat itu.

Karakter organisasi yang dominan di era ini adalah Eksplorasi. Tujuannya adalah kecepatan belajar, adaptasi terhadap perubahan, dan inovasi yang berpusat pada pelanggan. Motor penggerak utamanya adalah generasi Milenial (Gen-Y). Mereka adalah generasi yang haus akan makna, kolaborasi, dan tidak menyukai hierarki yang kaku. Mereka sangat cocok dengan budaya Agile yang memberdayakan.

Kekuatan dari era ini adalah kemampuannya untuk menghasilkan inovasi produk dengan sangat cepat di level tim. Namun, seperti yang telah kita bahas, ia juga memiliki keterbatasan. “Pemberontakan” terhadap proses seringkali ditafsirkan secara berlebihan menjadi “anti-proses”. Ini bisa menciptakan “keliaran kreatif”, terutama di tangan talenta Gen-Z. Selain itu, kelincahan di level tim seringkali tidak diimbangi dengan keselarasan di level strategis organisasi, menciptakan silo-silo inovasi yang tidak terhubung.

Fase 4: Era ‘Managed by Ambidexterity’ – Sintesis Holistik

Dan kini kita tiba di babak keempat, babak yang sedang kita jalani. Era ini dipicu oleh dua kekuatan dahsyat: disrupsi eksternal dari Era CUAN dan pergeseran demografis internal dengan masuknya Gen-Z ke dunia kerja.

Kekacauan dan ketidakpastian dari Era CUAN membuat kita sadar bahwa kita tidak bisa hanya memilih salah satu. Kita butuh efisiensi (Eksploitasi) untuk bertahan di tengah tekanan margin atau profit, sekaligus butuh inovasi (Eksplorasi) untuk menemukan relevansi baru.

Di saat yang sama, Gen-Z hadir dengan paradoksnya. Mereka menuntut kebebasan dan makna seperti era Managed by People, tetapi sebagai digital native, mereka juga secara intuitif menuntut sistem yang cerdas dan efisien. Mereka tidak akan mau menjalankan proses birokratis yang tidak masuk akal. Inilah eranya “Expert-Generalist” yang menuntut banyak hal di tengah kekacauan situasi dan kondisi.

Kombinasi tersebut yang memaksa lahirnya sebuah sintesis. Kita tidak bisa lagi memisahkan People dan Process. Keduanya harus berjalan seimbang dan harmonis. Inilah esensi dari Organisasi Ambidex. Ia bukanlah sebuah model kelima, melainkan sebuah integrasi holistik dari kebijaksanaan dua era sebelumnya.

Organisasi Ambidex mengambil disiplin dan kecintaan pada sistem dari era Managed by Process, lalu menggabungkannya dengan pemberdayaan dan kepercayaan pada manusia dari era Managed by People. Ia menciptakan sebuah sistem operasi di mana tim Eksploitasi bisa berjalan dengan kerangka BPM yang efisien, sementara tim Eksplorasi bisa berjalan dengan kerangka ACM atau XRace yang lincah, dan keduanya dikoordinasikan oleh sebuah peta strategis (XHP) dan sistem tujuan (HGS) yang sama. Gen-Z, dengan kemelekan teknologi dan tuntutan akan makna, menjadi katalisator sempurna untuk mempercepat adopsi model ini.

Baca Juga: Bukan Sprint, Ini ‘Race’! Mengenal Xtrous Race sebagai Mesin Eksekusi Modern

---

Bagian 2: Anatomi & Karakteristik Organisasi Ambidex

Lalu, seperti apa wujud nyata dari sebuah Organisasi Ambidex? Ia bukanlah sebuah konsep abstrak yang hanya hidup dalam jurnal-jurnal akademis. Ia memiliki anatomi, ciri-ciri, dan “denyut nadi” yang bisa diidentifikasi dan dibangun secara sadar. Berdasarkan riset dan pengalaman saya mendampingi berbagai organisasi dalam perjalanannya, ada enam karakteristik fundamental yang menjadi pilar dari sebuah organisasi yang benar-benar ambidextrous.

Visi & Kepemimpinan yang Ambidex

Fondasi dari segalanya selalu dimulai dari puncak. Sebuah organisasi tidak akan pernah bisa menjadi ambidextrous jika para pemimpin tertingginya tidak secara sadar dan vokal memeluk dualitas ini. Ini adalah karakteristik pertama dan yang paling tidak bisa ditawar. Kepemimpinan ambidex adalah tentang kemampuan seorang pemimpin untuk memegang dua ide yang tampaknya bertentangan di dalam benaknya secara bersamaan, dan tetap berfungsi secara optimal.

Secara filosofis, ini adalah tentang menolak “Tirani ATAU” dan merangkul “Genius of the AND“, seperti yang diungkapkan oleh Jim Collins. Pemimpin tradisional sering berpikir, “Kita harus memilih antara efisiensi ATAU inovasi.” Namun, bagi pemimpin ambidex berkata, “Bagaimana cara kita mencapai efisiensi DAN inovasi sekaligus?”. Pertanyaan yang berbeda ini akan melahirkan strategi dan tindakan yang sama sekali berbeda.

Dalam praktik, kepemimpinan ambidex termanifestasi dalam dialog strategis sehari-hari. Mereka adalah para pemimpin yang dalam rapat yang sama bisa membahas cara menekan biaya operasional sebesar 5% (Eksploitasi), lalu di sesi berikutnya dengan semangat yang sama membahas alokasi dana untuk proyek riset AI yang hasilnya mungkin baru akan terlihat tahun depan lagi (Eksplorasi). Mereka adalah “penerjemah” ulung antara “suku” Eksploitasi dan “suku” Eksplorasi di dalam organisasi.

Untuk bisa melakukan ini, mereka membutuhkan sebuah “peta” yang juga ambidextrous. Inilah peran dari Xtrous Harmony Perspective (XHP). XHP, dengan 8 perspektifnya yang masing-masing memiliki sisi Eksploitasi dan Eksplorasi, memaksa para pemimpin untuk secara sistematis memikirkan kedua dunia ini. Ia adalah alat bantu untuk melatih “otot” kepemimpinan ambidextrous. Tanpa komitmen dan keteladanan dari puncak, semua upaya untuk membangun ambidexterity di level bawah akan gagal.

Baca Juga: Ketika BSC (Balanced Scorecard) Tak Berdaya di Era CUAN: Pengantar Xtrous Harmony Perspective (XHP)

Struktur Organisasi yang Ganda (Dual Structures)

Organisasi Ambidex memahami sebuah kebenaran fundamental: struktur harus mengikuti strategi. Tidak ada satu struktur organisasi yang sempurna untuk semua jenis pekerjaan. Struktur yang ideal untuk efisiensi operasional akan membunuh inovasi radikal. Sebaliknya, struktur yang ideal untuk kreativitas akan menciptakan kekacauan jika diterapkan pada operasional rutin.

Oleh karena itu, organisasi ambidextrous yang matang tidak takut untuk memiliki struktur ganda yang hidup berdampingan. Ada dua pendekatan utama untuk ini. Pendekatan pertama adalah Ambidexterity Struktural, di mana organisasi secara fisik memisahkan unit Eksploitasi dari unit Eksplorasi. Contoh klasiknya adalah Alphabet, di mana Google adalah “mesin uang” raksasa yang fokus pada Eksploitasi, sementara unit-unit lain seperti Waymo (mobil otonom) adalah “laboratorium” Eksplorasi yang diberi kebebasan dan metrik yang berbeda.

Pendekatan kedua, yang lebih sulit namun seringkali lebih kuat, adalah Ambidexterity Kontekstual. Di sini, pemisahan tidak terjadi secara struktural, melainkan secara kontekstual di level tim atau bahkan individu. Tim yang sama diharapkan bisa beralih “mode” dari Eksploitasi ke Eksplorasi sesuai kebutuhan.

Inilah di mana kerangka kerja seperti Xtrous Race dengan fitur Race Configuration-nya menjadi sangat penting. Ia memungkinkan sebuah tim untuk menjalankan Efficiency Race yang sangat terstruktur minggu ini, dan beralih ke Innovation Race yang sangat fleksibel di minggu berikutnya. Mekanisme seperti Superposisi juga merupakan perwujudan dari ambidexterity kontekstual, di mana seorang individu bisa memiliki “kaki” di dua dunia—menjalankan peran rutinnya sambil berkontribusi pada tim proyek inovasi.

Proses yang Ambidex

Jika struktur adalah “kerangka tubuh”, maka proses adalah “sistem peredaran darah”-nya. Organisasi Ambidex secara sadar merancang dan menggunakan dua jenis “sistem peredaran darah” yang berbeda untuk dua jenis “nutrisi” (pekerjaan) yang berbeda.

Untuk pekerjaan yang bersifat repetitif, bisa diprediksi, dan menuntut konsistensi serta efisiensi seperti: proses penggajian, manufaktur, atau layanan pelanggan standar, mereka menggunakan pendekatan BPM (Business Process Management). Proses-proses ini dipetakan dengan presisi menggunakan BPMN (Business Process Model and Notation), aktivitas dalam proses bisnis distandarisasi melalui SOP, diukur dengan KPI efisiensi, dan diotomatisasi dengan teknologi sedapat mungkin untuk mengurangi kesalahan dan biaya. Ini adalah “jalan tol” yang mulus untuk operasional inti.

Baca Juga: Dasar-Dasar BPMN: Mengenal Simbol Inti untuk Pemula

Namun, saat dihadapkan pada pekerjaan yang bersifat dinamis, tidak terstruktur, dan berbasis pengetahuan seperti: menangani krisis, mengembangkan produk baru, atau melakukan penjualan strategis yang kompleks, maka mereka beralih ke pendekatan ACM (Adaptive Case Management). Di sini, fokusnya bukan pada kepatuhan terhadap alur kerja yang kaku, melainkan pada pencapaian tujuan akhir (Case Goal) dengan memberdayakan penilaian profesional dari para knowledge worker. Aturan mainnya didefinisikan oleh Business Policy dan Business Rule, bukan oleh diagram alur yang preskriptif.

Kemampuan organisasi untuk memiliki dan mengetahui kapan harus menggunakan kedua jenis pendekatan proses inilah yang memberinya kelincahan sejati. Ia bisa berlari maraton dengan ritme yang stabil (BPM) sekaligus melakukan parkour untuk melewati rintangan tak terduga (ACM).

Baca Juga: Pengantar Adaptive Case Management (ACM), sebuah Solusi untuk Pekerjaan yang Kompleks dan Tidak Terduga

Konteks & Budaya yang Suportif

Struktur dan proses yang canggih tidak akan ada artinya jika tidak didukung oleh “tanah” budaya yang subur. Ini mungkin adalah karakteristik yang paling sulit dibangun dan ditiru. Budaya dalam Organisasi Ambidex harus mampu menampung dua nilai yang tampak bertentangan.

Di satu sisi, ia harus menghargai disiplin, kualitas, dan akuntabilitas yang menjadi bahan bakar mesin Eksploitasi. Di sisi lain, ia harus merayakan rasa ingin tahu, eksperimen, dan bahkan “kegagalan cerdas” yang menjadi bahan bakar mesin Eksplorasi.

Fondasi dari budaya ini adalah keamanan psikologis (psychological safety) yang sangat tinggi. Ini adalah sebuah keyakinan bersama bahwa setiap orang aman untuk menyuarakan ide gila, mengakui kesalahan, atau menantang status quo tanpa takut dihukum atau dipermalukan. Tanpa rasa aman ini, tidak akan pernah ada eksplorasi.

Pemimpin dalam organisasi ini secara aktif membangun budaya ini. Mereka tidak menghakimi kegagalan, tetapi memfasilitasi pembelajaran darinya. Mereka tidak hanya memberi penghargaan pada pencapaian target penjualan, tetapi juga pada tim yang berhasil membatalkan sebuah proyek inovasi lebih awal karena data membuktikan idenya tidak valid—sebuah tindakan yang justru menghemat sumber daya perusahaan.

Sistem Metrik & Insentif yang Seimbang

Anda tidak bisa meminta tim Anda untuk menjadi ambidextrous jika Anda hanya mengukur dan memberi mereka insentif untuk satu sisi saja. Ini adalah kesalahan yang paling sering dilakukan. Banyak perusahaan mendeklarasikan “inovasi” sebagai nilai utama, tetapi sistem penilaian kinerja dan bonusnya 100% didasarkan pada pencapaian target penjualan atau efisiensi biaya kuartal ini.

Organisasi Ambidex yang sejati secara sadar merancang sistem metrik dan insentif yang juga seimbang. Di sinilah kerangka kerja HGS (Holistic Goal Setting) berperan. HGS memungkinkan kita untuk menetapkan Business Objective yang berbasis kinerja untuk tim Eksploitasi, dan Business Milestone yang berbasis pembelajaran untuk tim Eksplorasi.

Baca Juga: Lebih dari Sekadar OKR: Pengantar Holistic Goal Setting (HGS) untuk Hasil yang Berkelanjutan

Seorang Manajer Penjualan mungkin diukur dari pertumbuhan pendapatan (KM). Sementara seorang Kepala Tim R&D mungkin diukur dari jumlah hipotesis yang berhasil divalidasi (KM). Keduanya sama-sama dihargai karena keduanya berkontribusi pada kesehatan organisasi, meskipun dengan cara yang berbeda. Sistem insentifnya pun dirancang untuk menghargai tidak hanya pencapaian individual, tetapi juga kolaborasi lintas fungsi yang mendukung keberhasilan tim lain.

Talenta Berbentuk ‘M’ (M-Shape Talent) atau Expert-Generalist

Terakhir, tulang punggung dari sebuah Organisasi Ambidex adalah manusianya. Struktur dan proses yang hebat membutuhkan talenta yang juga hebat untuk menjalankannya. Talenta yang paling berharga di sini bukanlah lagi spesialis I-Shape yang super sempit.

Organisasi Ambidex secara aktif mencari, menumbuhkan, dan memberdayakan para Expert-Generalist atau talenta M-Shape. Mereka adalah individu yang memiliki keahlian mendalam di lebih dari satu bidang, dan wawasan yang luas di banyak bidang lainnya. Merekalah “lem perekat” yang mampu menjadi “penerjemah” antara suku Eksploitasi dan suku Eksplorasi.

Organisasi ini tidak hanya berharap mendapatkan talenta langka ini. Mereka secara sistematis menciptakannya melalui sistem HGM yang matang, terutama melalui arsitektur Career Lattice yang fleksibel dan fasilitas Superposisi yang mendorong pengalaman lintas fungsi. Mereka sadar bahwa investasi terbesar untuk masa depan bukanlah pada teknologi, tetapi pada peningkatan kapasitas adaptif dari manusianya.

---

Bagian 3: Organisasi Ambidex dalam Aksi – Contoh Global

Konsep Organisasi Ambidex mungkin terdengar seperti sebuah idealisme akademis yang sulit diwujudkan. Namun, jika kita melihat dengan saksama, beberapa organisasi paling sukses dan paling tahan banting di dunia sebenarnya telah lama menerapkan prinsip-prinsip ini sebagai inti dari strategi mereka. Mereka mungkin tidak menggunakan istilah “ambidexterity”, tetapi DNA dan struktur mereka secara jelas menunjukkan kemampuan untuk menyeimbangkan antara Eksploitasi dan Eksplorasi. Mari kita bedah beberapa contoh paling ikonik.

Google / Alphabet: Ambidexterity melalui Struktur

Contoh paling klasik dan paling sering dikutip untuk Ambidexterity Struktural adalah Google, dan transformasinya menjadi Alphabet. Selama bertahun-tahun, Google adalah sebuah mesin tunggal yang luar biasa kuat. “Mesin” utamanya adalah bisnis pencarian dan periklanan (Google Search & Ads). Ini adalah contoh sempurna dari mesin Eksploitasi yang telah mencapai puncak keunggulannya. Setiap hari, ribuan insinyur terbaik di dunia bekerja untuk membuat mesin ini 0.01% lebih cepat, lebih relevan, dan lebih profitabel. Semua prosesnya dioptimalkan hingga ke tingkat mikroskopik.

Namun, para pendirinya, Larry Page dan Sergey Brin, menyadari sebuah bahaya. Jika seluruh sumber daya dan perhatian perusahaan hanya tercurah untuk memoles “mesin pencetak uang” ini, mereka berisiko kehilangan gelombang inovasi berikutnya. Ide-ide “gila” yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis periklanan akan sulit mendapatkan dana dan perhatian, karena metrik kesuksesannya berbeda.

Di sinilah lahir sebuah langkah strategis yang jenius pada tahun 2015: pembentukan Alphabet Inc. sebagai perusahaan induk. Ini adalah sebuah tindakan pemisahan struktural yang disengaja. Google tetap menjadi anak perusahaan yang fokus 100% pada Eksploitasi—menjaga dan mengoptimalkan bisnis intinya yang sangat profitabel.

Sementara itu, proyek-proyek “gila” yang bersifat Eksplorasi dikeluarkan dari Google dan dijadikan perusahaan-perusahaan independen di bawah payung Alphabet. Inilah yang mereka sebut sebagai “Other Bets”. Di dalamnya ada Waymo (mobil otonom), Verily (ilmu hayati), dan berbagai proyek “moonshot” lainnya. Setiap “bet” ini memiliki CEO-nya sendiri, metrik keberhasilannya sendiri (yang seringkali berbasis pencapaian teknologi, bukan profit), dan budaya kerjanya sendiri yang lebih toleran terhadap kegagalan.

Sinergi yang terjadi sangatlah jelas. Mesin Eksploitasi (Google) menghasilkan keuntungan dan arus kas yang luar biasa besar, yang kemudian oleh para pemimpin di Alphabet dialokasikan sebagai “modal ventura internal” untuk mendanai Mesin Eksplorasi (“Other Bets”). Ini adalah cara yang sangat terstruktur untuk memastikan bahwa keberhasilan hari ini digunakan untuk mendanai relevansi di masa depan, tanpa membiarkan birokrasi dari bisnis besar membunuh kelincahan dari bisnis kecil yang sedang bertumbuh.

Amazon: Ambidexterity melalui Budaya dan Platform

Jika Google menunjukkan ambidexterity melalui struktur formal, Amazon menunjukkannya melalui Ambidexterity Kontekstual yang tertanam dalam budaya dan platform teknologinya. Di satu sisi, Amazon adalah contoh paling ekstrem dari keunggulan Eksploitasi. Bisnis e-commerce dan logistik mereka adalah sebuah simfoni operasional yang terobsesi dengan efisiensi, kecepatan pengiriman, dan pemotongan biaya. Mereka menggunakan data dan prinsip Six Sigma untuk mengoptimalkan setiap detik dari proses di gudang mereka.

Namun, di saat yang sama, Amazon memiliki mesin Eksplorasi yang sangat kuat, yang digerakkan oleh filosofi kepemimpinan Jeff Bezos yang terkenal: “Day 1”. Ini adalah sebuah mindset bahwa perusahaan harus selalu merasa seperti sebuah startup di hari pertamanya, yaitu selalu lapar, selalu bereksperimen, dan selalu terobsesi dengan pelanggan, bukan dengan kompetitor. Budaya inilah yang melahirkan beberapa inovasi paling disruptif.

Contoh terbaik adalah lahirnya Amazon Web Services (AWS). AWS pada awalnya bukanlah sebuah produk yang dirancang untuk pasar. Ia adalah sebuah solusi internal yang dibangun untuk mengatasi kebutuhan infrastruktur Amazon sendiri yang sangat kompleks. Namun, para pemimpinnya melihat bahwa kapabilitas internal ini (sebuah bentuk Eksploitasi) bisa menjadi sebuah produk baru yang radikal (sebuah langkah Eksplorasi). Mereka kemudian “menjual” kapasitas server mereka yang berlebih ke perusahaan lain, sebuah langkah yang pada akhirnya menciptakan industri cloud computing modern dan kini menjadi sumber profit terbesar Amazon.

Contoh lain adalah Amazon Echo (Alexa). Di saat banyak perusahaan lain fokus pada smartphone, sebuah tim kecil di dalam Amazon diberi otonomi dan sumber daya untuk mengeksplorasi interaksi berbasis suara. Ini adalah sebuah pertaruhan eksplorasi yang sangat berisiko. Namun, keberanian ini terbayar lunas dan membuka sebuah kategori produk yang sama sekali baru.

Sinergi di Amazon terjadi melalui platform teknologinya. Keunggulan operasional AWS (Eksploitasi) menyediakan infrastruktur yang murah dan bisa diskalakan bagi ribuan tim internal (dan eksternal) untuk melakukan eksperimen baru (Eksplorasi) dengan biaya yang sangat rendah. Ini adalah contoh sempurna bagaimana mesin eksploitasi bisa secara langsung menjadi akselerator bagi mesin eksplorasi.

3M: Ambidexterity melalui Kebijakan Inovasi

Untuk membuktikan bahwa prinsip ini tidak hanya berlaku di dunia digital, mari kita lihat contoh klasik dari dunia manufaktur: 3M. 3M telah menjadi mesin inovasi selama lebih dari satu abad, dan rahasianya terletak pada kebijakan internal yang secara sadar menanamkan Ambidexterity.

Di satu sisi, 3M adalah raksasa manufaktur yang sangat disiplin dalam menjaga kualitas dan efisiensi produksinya. Ini adalah sisi Eksploitasi mereka yang sangat kuat, yang menghasilkan produk-produk andalan seperti selotip Scotch atau amplas.

Namun, keajaiban 3M terletak pada sisi Eksplorasi-nya, yang diformalkan dalam sebuah kebijakan legendaris: “15% Culture”. Kebijakan ini memberikan izin kepada para insinyur dan ilmuwan mereka untuk menggunakan hingga 15% dari waktu kerja mereka untuk mengerjakan proyek pribadi apa pun yang mereka minati, bahkan jika itu tidak berhubungan langsung dengan pekerjaan utama mereka.

Kebijakan ini, dari kacamata manajemen efisiensi tradisional, mungkin terlihat seperti “pemborosan” waktu yang terorganisir. Namun, inilah “inefisiensi yang strategis”. Ia adalah sebuah investasi sadar untuk memberikan ruang bagi “kecelakaan yang membahagiakan” (serendipity) dan eksplorasi tanpa tekanan.

Kisah lahirnya Post-it Note adalah manifestasi paling terkenal dari kebijakan ini. Seorang ilmuwan di 3M, Spencer Silver, secara tidak sengaja menciptakan sebuah perekat yang “gagal” dan terlalu lemah untuk merekatkan sesuatu secara permanen. Penemuan ini (sebuah hasil Eksplorasi) mungkin akan dibuang di perusahaan lain. Namun, di 3M, rekannya, Art Fry, yang juga seorang penyanyi gereja, melihat potensi dari perekat lemah ini untuk menandai halaman di buku himnenya tanpa merusak kertas.

Di sinilah sinergi terjadi. Penemuan dari Eksplorasi (perekat lemah) kemudian diambil alih dan diproduksi secara massal oleh mesin Eksploitasi 3M yang sangat efisien, dan akhirnya menjadi salah satu produk kantor paling sukses di dunia. Kisah ini membuktikan bahwa budaya dan kebijakan yang tepat bisa menjadi fondasi yang sangat kuat untuk Organisasi Ambidex, bahkan jauh sebelum era digital dimulai.

---

Bagian 4: Tantangan Adopsi Ambidex di Era CUAN dan Multi-Generasi

Meskipun konsep Organisasi Ambidex terdengar sebagai jawaban yang ideal untuk Era CUAN, perjalanannya sama sekali tidak mudah. Ia bukanlah sebuah framework yang bisa di-“instal” dalam semalam. Ia adalah sebuah transformasi yang mendalam pada level struktur, budaya, dan yang paling sulit, mindset kepemimpinan. Banyak organisasi yang berniat baik untuk menjadi ambidextrous, namun gagal di tengah jalan karena menabrak dinding-dinding tantangan yang sangat nyata. Memahami dinding-dinding ini adalah langkah pertama untuk bisa melompatinya.

Tantangan Pertama: Perangkap Sukses Masa Lalu (“The Golden Cage”)

Ini adalah tantangan psikologis terbesar yang paling sering saya temui, terutama di perusahaan-perusahaan yang sudah mapan dan sukses. “Mesin” Eksploitasi mereka, entah itu produk atau layanan inti yang telah menghasilkan profit selama bertahun-tahun telah menjadi sebuah “sangkar emas”. Sangkar ini sangat nyaman, aman, dan berkilauan, membuat para pemimpin enggan untuk keluar dan menjelajahi hutan belantara yang penuh ketidakpastian.

Naluri manusiawi seorang pemimpin yang telah sukses adalah untuk melindungi dan mengoptimalkan apa yang telah berhasil. Logikanya sederhana dan terdengar sangat masuk akal: “Mengapa kita harus mengambil risiko dan mengalokasikan sumber daya berharga untuk sebuah ide baru yang belum tentu berhasil, sementara kita bisa menggunakan sumber daya itu untuk membuat mesin penghasil uang kita saat ini menjadi 5% lebih efisien?”.

Tekanan dari para pemegang saham untuk mencapai target profit kuartalan semakin memperkuat logika eksploitasi ini. Akibatnya, setiap usulan untuk proyek eksplorasi yang radikal akan dihadapkan pada pertanyaan yang mematikan: “Apa ROI-nya dalam 12 bulan ke depan?”. Ini adalah pertanyaan yang mustahil dijawab oleh sebuah inisiatif eksplorasi sejati.

Perangkap sukses masa lalu ini menciptakan bias yang sangat kuat terhadap Eksploitasi. Inovasi mungkin masih dibicarakan dalam rapat-rapat strategi, tetapi dalam realitas alokasi anggaran dan perhatian manajemen, ia selalu menjadi anak tiri. Organisasi menjadi korban dari kesuksesannya sendiri, terlalu sibuk memoles emas di dalam sangkar tanpa menyadari bahwa sangkar itu sendiri mulai berkarat dan dunia di luarnya telah berubah.

Mengatasi jebakan ini membutuhkan keberanian visioner dari pemimpin puncak. Ia harus mampu menceritakan sebuah narasi yang kuat kepada dewan direksi dan investor tentang mengapa “mengorbankan” sedikit efisiensi hari ini adalah satu-satunya cara untuk membeli “relevansi” di masa depan.

Tantangan Kedua: Konflik Abadi Perebutan Sumber Daya

Secara alami, Eksploitasi dan Eksplorasi akan selalu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang sama dan terbatas: anggaran, talenta terbaik, dan waktu manajemen. Ini adalah sebuah pertarungan internal yang nyata. Tim operasional yang sedang berjuang mencapai target produksi akan merasa sangat tidak adil jika melihat tim inovasi “menghabiskan uang” untuk proyek-proyek yang tidak jelas hasilnya.

Konflik ini diperparah oleh cara kita mengukur investasi. Jauh lebih mudah untuk menghitung justifikasi finansial dari proyek Eksploitasi. Misalnya, “Dengan membeli mesin baru senilai 1 Miliar, kita bisa meningkatkan efisiensi produksi sebesar 10% dan mendapatkan ROI dalam 2 tahun.” Angkanya jelas dan bisa diprediksi.

Sekarang, bandingkan dengan proposal dari tim Eksplorasi: “Kami butuh 1 Miliar untuk meriset teknologi X, yang mungkin akan gagal, tetapi jika berhasil, bisa menciptakan pasar baru dalam 5 tahun.” Di hadapan seorang CFO tradisional, proposal mana yang akan lebih mudah disetujui? Tentu saja yang pertama.

Akibatnya, mesin eksplorasi di dalam organisasi seringkali mengalami “kekurangan gizi” kronis. Ia tidak pernah mendapatkan sumber daya yang cukup untuk bisa benar-benar tumbuh kuat. Ide-ide brilian mati bukan karena tidak bagus, tetapi karena tidak mendapatkan pendanaan yang layak.

Solusi untuk tantangan ini terletak pada pemisahan anggaran dan metrik yang jelas. Organisasi ambidextrous yang matang, seperti Google/Alphabet, secara sadar memisahkan “dompet” untuk Eksploitasi dan Eksplorasi. Anggaran untuk tim eksplorasi tidak dinilai dengan kacamata ROI jangka pendek, melainkan dengan kacamata modal ventura (venture capital): kita tahu 9 dari 10 investasi mungkin akan gagal, tetapi satu yang berhasil akan menutupi semuanya dan menciptakan masa depan perusahaan.

Tantangan Ketiga: Benturan Mindset dan Budaya “Dua Suku”

Ini adalah tantangan yang paling subtil namun paling sulit dipecahkan. Di dalam satu organisasi, seringkali terbentuk dua “suku” dengan mindset, bahasa, dan budaya yang sama sekali berbeda.

“Suku Eksploitasi” adalah suku para “penjaga benteng”. Mereka terdiri dari insinyur produksi, akuntan, atau manajer operasional. Nilai-nilai yang mereka anut adalah prediktabilitas, stabilitas, kontrol kualitas, dan eliminasi kesalahan. Mereka adalah orang-orang yang sangat hebat dalam menjalankan dan menyempurnakan sistem yang sudah ada.

“Suku Eksplorasi”, di sisi lain, adalah suku para “penjelajah”. Mereka terdiri dari para peneliti, desainer, dan ahli strategi inovasi. Nilai-nilai mereka adalah kecepatan belajar, eksperimen, toleransi terhadap ambiguitas, dan melihat kegagalan sebagai data.

Ketika kedua suku ini dipaksa berinteraksi tanpa fasilitasi yang baik, yang terjadi adalah benturan budaya. Suku Eksploitasi akan melihat Suku Eksplorasi sebagai sekelompok pemimpi yang tidak disiplin, tidak realistis, dan hanya membuang-buang waktu. Sebaliknya, Suku Eksplorasi akan melihat Suku Eksploitasi sebagai sekelompok birokrat kaku yang anti-perubahan dan membunuh semua ide bagus.

Keduanya saling memandang dengan curiga dan tidak hormat. Akibatnya? “Jembatan” antara inovasi dan komersialisasi runtuh. Ide brilian dari tim eksplorasi tidak akan pernah bisa dieksekusi dalam skala besar oleh tim eksploitasi karena adanya penolakan dan sabotase kultural.

Mengatasi tantangan ini membutuhkan seorang pemimpin ambidextrous yang mampu berperan sebagai “kepala suku” bagi kedua suku sekaligus. Ia harus bisa menjadi “penerjemah” yang fasih, menjelaskan pentingnya disiplin kepada tim inovasi, dan menjelaskan pentingnya eksperimen kepada tim operasional. Ia harus menciptakan ritual dan proyek lintas fungsi (Superposisi atau XRace) yang memaksa kedua suku untuk bekerja bersama dalam satu tim, membangun pemahaman dan rasa hormat timbal balik.

Tantangan Keempat: Dinamika Kompleks Tim Multi-Generasi

Tantangan-tantangan di atas menjadi semakin rumit dengan adanya dinamika Multi-Generasi di tempat kerja. Setiap generasi memiliki preferensi dan “kontrak psikologis” yang berbeda terhadap pekerjaan, yang secara langsung memengaruhi kemampuan organisasi untuk menjadi ambidextrous.

Generasi yang lebih senior, seperti Gen-X, yang pengalamannya ditempa dalam lingkungan yang lebih stabil, mungkin secara alami lebih condong dan lebih ahli dalam ranah Eksploitasi. Mereka sangat menghargai proses yang jelas, stabilitas, dan keunggulan yang dibangun melalui pengalaman bertahun-tahun. Mereka adalah tulang punggung dari mesin operasional yang andal.

Di sisi lain, Gen-Z, dengan karakteristiknya yang haus akan kebaruan dan tidak sabar dengan inefisiensi, secara alami adalah “bahan bakar” untuk mesin Eksplorasi. Namun, seperti yang pernah kita bahas, energi eksplorasi mereka yang besar jika tidak dibingkai dengan benar bisa berubah menjadi “keliaran” yang tidak terarah dan mengabaikan pentingnya pilar proses.

Tantangan bagi pemimpin ambidextrous adalah: “Bagaimana cara kita merancang sebuah sistem yang bisa membuat kedua generasi ini tidak saling berbenturan, tetapi justru saling melengkapi?”. Bagaimana cara meyakinkan manajer Gen-X untuk memberikan otonomi yang lebih besar kepada tim Gen-Z nya? Sebaliknya, bagaimana cara mengajarkan talenta Gen-Z untuk menghargai kebijaksanaan dan pentingnya stabilitas yang dijaga oleh para seniornya?

Di sinilah Human Growth Management (HGM) menjadi jawabannya. HGM menyediakan alat-alat seperti Career Lattice yang memberikan jalur pertumbuhan non-linear yang menarik bagi Gen-Z, dan sesi Growth Conversations yang menjadi jembatan dialog antar-generasi. Kerangka kerja eksekusi seperti Xtrous Race juga dirancang secara sadar untuk ini, dengan menyeimbangkan antara otonomi Creanovators (yang disukai Gen-Z) dengan otoritas strategis dari Maven dan Stratect (yang memberikan rasa aman dan arah bagi semua generasi).

---

Bagian 5: Memulai Persiapan Implementasi Ambidex di Organisasi

Setelah memahami urgensi, anatomi, contoh, dan tantangan dari Organisasi Ambidex, pertanyaan berikutnya adalah pertanyaan yang paling praktis: “Dari mana saya harus memulai?”. Transformasi menuju ambidexterity bukanlah sebuah proyek “Big Bang” yang bisa diselesaikan dalam satu kuartal dengan membeli perangkat lunak baru. Ia adalah sebuah perjalanan evolusioner yang membutuhkan kesadaran, komitmen, dan langkah-langkah strategis yang terukur.

Berdasarkan pengalaman saya mendampingi berbagai organisasi dalam perjalanan ini, ada beberapa langkah persiapan fundamental yang harus dilakukan untuk membangun fondasi yang kokoh. Mengabaikan langkah-langkah persiapan ini dan langsung melompat ke implementasi adalah resep pasti untuk kegagalan.

Mulai dari Kesadaran & Komitmen Pemimpin Puncak

Ini adalah “Langkah Nol” yang tidak bisa ditawar. Transformasi menuju ambidexterity adalah sebuah perubahan strategis yang fundamental, dan oleh karena itu, ia harus dipimpin dan disponsori secara langsung oleh CEO dan jajaran pemimpin tertingginya. Ini tidak bisa didelegasikan kepada Manajer HR atau Kepala Divisi Inovasi semata. Mengapa? Karena perjalanan ini akan menantang asumsi-asumsi paling dasar, mempertanyakan alokasi sumber daya yang sudah mapan, dan bahkan mungkin “mengganggu” mesin penghasil keuntungan jangka pendek.

Baca Juga: Apa Itu TCM-GIK? Sebuah Perjalanan Menemukan Sistem Operasi untuk Kehidupan & Bisnis

Tanpa komitmen yang tak tergoyahkan dari puncak, setiap inisiatif ambidextrous akan mati pada rintangan pertama saat ia berbenturan dengan target profit kuartalan. Langkah praktis pertama adalah membangun kesadaran dan keselarasan di dalam tim kepemimpinan itu sendiri.

Gunakan kerangka kerja diagnostik seperti Xtrous Harmony Perspective (XHP) untuk memetakan kondisi organisasi Anda saat ini secara holistik. Adakan lokakarya strategis khusus untuk tim C-level Anda untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan jujur: Di perspektif mana kita sangat kuat dalam Eksploitasi? Di mana kita sangat lemah dalam Eksplorasi? Apa “penyakit” kronis yang menghambat kelincahan kita?

Hasil dari diagnosis ini haruslah sebuah kesadaran kolektif dan pengakuan yang jujur bahwa “cara kita bekerja saat ini tidak akan cukup untuk membawa kita ke masa depan”. Dari kesadaran inilah lahir sebuah komitmen bersama. Komitmen ini kemudian harus dideklarasikan secara vokal dan berulang-ulang ke seluruh penjuru organisasi, menjelaskan “mengapa” perubahan ini vital untuk kelangsungan hidup bersama. Tanpa adanya mandat yang jelas dan perlindungan yang kuat dari puncak, setiap upaya perubahan di level bawah akan layu sebelum berkembang.

Identifikasi dan Bentuk “Kantong-kantong” Eksplorasi Percontohan

Setelah mendapatkan komitmen dari puncak, jangan membuat kesalahan dengan mencoba mengubah seluruh organisasi secara serentak. Ini akan menciptakan resistensi massal dan kekacauan. Sebaliknya, terapkan prinsip “mulai dari yang kecil, belajar dengan cepat”. Identifikasi dan bentuk satu atau dua “kantong” atau tim percontohan (pilot team) yang akan menjadi laboratorium pertama Anda untuk praktik ambidexterity.

Bagaimana cara memilih proyek percontohan yang tepat? Carilah sebuah inisiatif yang memenuhi beberapa kriteria. Pertama, ia harus cukup penting sehingga keberhasilannya akan diperhatikan, tetapi tidak terlalu kritikal sehingga kegagalannya tidak akan menghancurkan perusahaan. Kedua, ia harus memiliki sponsor yang kuat di level direksi yang akan melindunginya dari politik internal. Ketiga, pilihlah tim yang diisi oleh individu-individu yang relatif paling terbuka terhadap perubahan dan memiliki rasa ingin tahu yang tinggi.

Misalnya, alih-alih langsung merombak total tim penjualan utama Anda, mungkin Anda bisa membentuk sebuah tim kecil baru dengan mandat: “Lakukan eksplorasi untuk menembus segmen pasar baru X dalam tiga bulan ke depan”. Tim percontohan inilah yang akan menjadi “gymnasium” pertama Anda untuk melatih otot-otot baru.

Di dalam “kantong” yang terlindungi inilah, Anda bisa mulai menerapkan kerangka kerja eksekusi baru seperti Xtrous Race. Biarkan mereka merasakan ritme kerja yang berbeda, menggunakan peran-peran baru, dan belajar dari siklus umpan balik yang cepat. Keberhasilan (dan bahkan kegagalan) dari tim percontohan ini akan menjadi studi kasus internal yang sangat berharga dan menjadi “bukti konsep” yang akan memudahkan adopsi yang lebih luas di kemudian hari.

Bangun Sistem Pendukung Secara Bertahap

Organisasi ambidextrous membutuhkan sistem pendukung yang juga ambidextrous. Namun, membangun semua sistem ini sekaligus adalah hal yang mustahil. Lakukan secara bertahap, dimulai dari sistem yang paling fundamental bagi pertumbuhan manusia, karena pada akhirnya sistem apapun akan dijalankan oleh manusia.

Mulailah dengan memperkenalkan praktik-praktik inti dari Human Growth Management (HGM). Latih para pemimpin dari tim percontohan Anda tentang cara melakukan Growth Conversations. Ganti sesi penilaian kinerja mereka yang kaku dengan dialog pertumbuhan yang lebih manusiawi. Ini akan mulai membangun fondasi budaya yang paling penting: kepercayaan dan keamanan psikologis.

Selanjutnya, perkenalkan konsep Career Lattice bagi anggota tim percontohan tersebut. Tunjukkan kepada mereka bahwa ada jalur pertumbuhan selain “naik jabatan”. Tawarkan sebuah proyek Superposisi pertama bagi salah satu anggotanya untuk ikut dalam tim lain selama beberapa waktu. Ini akan mengirimkan sinyal kuat ke seluruh organisasi bahwa Anda serius dalam membangun talenta yang fleksibel.

Setelah sistem manusianya mulai terbentuk, barulah perkenalkan sistem proses dan teknologi pendukung seperti ACM untuk tim eksplorasi atau dasbor HGS untuk memantau kinerja secara holistik. Jangan pernah mendahulukan implementasi teknologi sebelum manusianya siap. Teknologi tanpa budaya yang tepat hanya akan menjadi pajangan yang mahal.

Lindungi Tim Eksplorasi Seperti Melindungi Embrio

Ini adalah salah satu prinsip yang paling penting namun paling sering gagal dilakukan. Tim eksplorasi percontohan Anda adalah sebuah “embrio” dari masa depan perusahaan. Ia sangat rapuh dan perlu dilindungi secara aktif dari “sistem imun” organisasi utama yang secara alami akan menolak benda asing.

Mesin Eksploitasi yang sudah berjalan di perusahaan Anda memiliki logika, metrik, dan budaya yang sangat kuat. Ia akan secara otomatis mencoba “membunuh” apapun yang terlihat “tidak efisien” atau “tidak menghasilkan profit” dalam jangka pendek. Oleh karena itu, tim eksplorasi Anda harus dilindungi.

Bagaimana cara melindunginya? Pertama, berikan mereka metrik keberhasilan yang berbeda. Jangan ukur mereka dengan ROI atau target pendapatan di enam bulan pertama. Ukur mereka dengan metrik pembelajaran, seperti “jumlah hipotesis yang tervalidasi” atau “kecepatan siklus eksperimen”. Di sinilah peran Business Milestone dalam HGS menjadi krusial.

Kedua, berikan mereka siklus anggaran yang berbeda. Mereka membutuhkan pendanaan yang stabil dan tidak terikat pada siklus anggaran tahunan yang kaku. Perlakukan mereka seperti sebuah startup internal yang mendapatkan pendanaan per tahap (seed funding, series A, dst.) berdasarkan kemajuan validasi yang mereka capai.

Ketiga, berikan mereka perlindungan dari pemimpin puncak. CEO harus secara eksplisit menjadi “pelindung” bagi tim ini, memastikan mereka mendapatkan ruang dan sumber daya yang dibutuhkan untuk bereksperimen tanpa terus-menerus diganggu oleh tuntutan dari unit bisnis lain.

Tunjuk dan Kembangkan Pemimpin Ambidex

Terakhir, dan yang tak kalah penting, tim percontohan Anda harus dipimpin oleh orang yang tepat. Menempatkan seorang manajer tradisional yang sangat berorientasi pada Eksploitasi untuk memimpin sebuah tim Eksplorasi adalah sebuah resep untuk bencana. Ia akan secara tidak sadar membunuh semua ide kreatif dengan pertanyaan tentang efisiensi dan risiko.

Anda perlu mencari dan menunjuk seorang pemimpin ambidextrous pertama Anda. Carilah individu di organisasi Anda yang sudah menunjukkan ciri-ciri seorang Expert-Generalist atau M-Shape. Seseorang yang memiliki rasa ingin tahu yang tinggi, tidak takut pada ambiguitas, dan mampu berbicara dalam berbagai “bahasa” departemen.

Setelah Anda menemukannya, berikan ia mandat yang jelas dan dukungan penuh. Keberhasilannya dalam memimpin tim percontohan pertama akan menjadi inspirasi dan studi kasus hidup bagi para pemimpin lainnya. Dari sanalah, melalui sistem HGM dan Career Lattice, Anda bisa mulai secara sistematis “mencetak” lebih banyak lagi pemimpin-pemimpin ambidextrous yang akan menjadi nahkoda bagi masa depan organisasi Anda.

---

Bagian 6: Panggilan Zaman, Transformasi sebagai Keniscayaan

Setelah kita membedah anatomi, contoh, dan tantangan dari Organisasi Ambidex, mungkin ada sebagian dari kita yang berpikir, “Ini terdengar sangat ideal, tetapi juga sangat sulit. Mungkin kita bisa menundanya. Mungkin kita bisa bertahan dengan cara lama sedikit lebih lama lagi.” Ini adalah sebuah godaan yang sangat manusiawi, yaitu godaan untuk tetap berada di zona nyaman yang kita kenal.

Namun, saya harus mengatakan dengan setegas-teganya: kemewahan untuk menunda sudah tidak ada lagi. Transformasi menuju model ambidextrous bukan lagi sebuah pilihan strategis untuk menjadi lebih unggul. Di era yang kita hadapi sekarang, ia telah menjadi sebuah keniscayaan untuk bisa bertahan hidup. Ini bukanlah sebuah alarm yang saya bunyikan, ini adalah sebuah realitas yang didorong oleh dua kekuatan tektonik yang sedang menghantam dunia bisnis secara bersamaan: badai disrupsi eksternal dan revolusi demografis internal.

Kekuatan Pertama: Badai Eksternal Bernama Era CUAN

Kekuatan pendorong pertama adalah perubahan fundamental pada “cuaca” bisnis itu sendiri. Kita tidak lagi beroperasi di dunia yang sekadar rumit (complicated), tetapi di dunia yang berada di ambang kekacauan (chaos). Inilah Era CUAN. Complexity mengajarkan kita bahwa masalah tidak lagi terisolasi; sebuah krisis di satu negara bisa berdampak pada rantai pasok kita dalam hitungan jam. Uncertainty membuat perencanaan jangka panjang yang presisi menjadi sebuah ilusi. Ambiguity membuat data yang kita miliki bisa memiliki banyak makna, membuat pengambilan keputusan menjadi sangat sulit. Dan yang paling ganas, Novelty menghadapkan kita pada ancaman dan peluang yang belum pernah ada presedennya dalam sejarah.

Di tengah badai ini, organisasi yang hanya memiliki satu “sayap” akan lumpuh. Organisasi yang hanya jago Eksploitasi, yang sangat efisien dalam menjalankan proses yang ada akan seperti sebuah “Kapal Pesiar” raksasa yang sangat kokoh namun tidak bisa berbelok saat gunung es disrupsi (Novelty) muncul tiba-tiba. Mereka akan hancur karena kekakuan mereka sendiri.

Sebaliknya, organisasi yang hanya jago Eksplorasi, yang sangat kreatif dalam menghasilkan ide akan seperti sebuah “perahu layar” kecil yang lincah namun rapuh. Mereka mungkin bisa menghindari beberapa ombak, tetapi mereka akan terombang-ambing tanpa arah dan kehabisan bahan bakar (profitabilitas) di tengah lautan ketidakpastian yang luas. Era CUAN secara brutal menuntut organisasi untuk memiliki keduanya: kemampuan untuk menjaga stabilitas mesin inti sekaligus kelincahan untuk menjelajahi perairan baru.

Kekuatan Kedua: Revolusi Internal dari Generasi Baru

Jika badai CUAN adalah tekanan dari luar, ada sebuah “gempa bumi” yang terjadi dari dalam: pergeseran demografis dan ekspektasi talenta, terutama dengan dominasi Generasi Z. Generasi ini bukanlah sekadar “karyawan baru”. Mereka adalah pembawa sebuah “sistem operasi” mental yang sama sekali berbeda.

Seperti yang telah kita bedah dalam “Paradoks Gen-Z”, mereka adalah generasi yang secara alami ambidextrous. Mereka mendambakan makna dan kreativitas (ranah Eksplorasi), tetapi sebagai digital native, mereka juga menuntut efisiensi dan transparansi dalam sistem kerja (ranah Eksploitasi). Mereka menolak hierarki kaku dari era Managed by Process, tetapi juga menolak kekacauan dari pendekatan “yang penting selesai” dari era Unmanaged.

Kehadiran mereka di tempat kerja adalah sebuah referendum diam-diam terhadap model manajemen lama. Organisasi yang gagal menyediakan “arena bermain” yang menyeimbangkan antara keteraturan (Business Process) dan otonomi (Adaptive Case), antara jalur karir yang jelas namun fleksibel (Career Lattice), dan antara kepemimpinan yang mengarahkan namun juga meng-coach (HGM), akan gagal total dalam perang memperebutkan talenta.

Talenta-talenta terbaik dari generasi ini tidak akan ragu untuk pergi, bukan karena gaji, tetapi karena mereka tidak menemukan lingkungan yang memungkinkan mereka untuk tumbuh seutuhnya. Dan organisasi yang tidak bisa menarik dan mempertahankan talenta masa depan adalah organisasi yang secara de facto tidak memiliki masa depan.

Baca Juga: Gen-Z Bukan Masalah, Mereka Adalah Masa Depan: Pahami 10 Paradoksnya!

Momen yang Belum Pernah Terjadi dalam Sejarah

Penting untuk kita sadari, kombinasi dari kedua kekuatan ini, yaitu badai disrupsi eksternal dan revolusi demografis internal yang terjadi secara bersamaan adalah sebuah fenomena yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah peradaban manusia. Di masa lalu, perubahan teknologi mungkin terjadi, tetapi struktur demografi relatif stabil. Atau sebaliknya.

Saat ini, kita dihantam dari dua sisi sekaligus. Ini menciptakan sebuah tekanan evolusioner yang luar biasa besar. Bertahan dengan model organisasi dari abad ke-20 di tengah realitas abad ke-21 ini adalah sebuah angan-angan. Panggilan untuk melakukan transformasi menjadi Organisasi Ambidex bukanlah lagi sebuah saran dari para konsultan atau akademisi. Ia adalah sebuah hukum alam baru dalam dunia bisnis. Beradaptasi atau punah.

Oleh karena itu, pertanyaan yang harus dijawab oleh setiap pemimpin saat ini bukanlah “Apakah kita perlu menjadi ambidextrous?”. Pertanyaan yang tepat adalah, “Seberapa cepat kita bisa memulai perjalanan ini, dan dari mana kita harus memulainya?”. Menunda keputusan ini adalah keputusan itu sendiri, sebuah keputusan untuk membiarkan organisasi Anda semakin tertinggal dan semakin rentan terhadap guncangan berikutnya.

---

Bagian 7: Meninggalkan Masa Lalu untuk Menapaki Jalan Baru

Perjalanan kita membedah evolusi manajemen, dari era Unmanaged hingga keharusan menjadi Ambidextrous, membawa kita pada satu titik refleksi yang paling fundamental. Ini bukanlah lagi sekadar diskusi tentang kerangka kerja atau metodologi. Ini adalah sebuah percakapan tentang keberanian, kerendahan hati, dan pilihan sadar kita sebagai para pemimpin. Perjalanan menuju Organisasi Ambidex adalah sebuah panggilan zaman yang menuntut kita untuk secara aktif meninggalkan masa lalu agar bisa menapaki jalan baru.

Pertama dan terutama, kita harus memiliki rasa hormat yang mendalam terhadap masa lalu. Kerangka berpikir yang berfokus pada proses, disiplin, dan efisiensi, yang mungkin kita anggap “kaku” saat ini, adalah fondasi yang telah dibangun dengan susah payah oleh para senior dan pendahulu kita. Model Managed by Process telah melahirkan stabilitas, skalabilitas, dan kemakmuran yang memungkinkan kita berada di titik ini sekarang. Kita berdiri di atas bahu para raksasa; para manajer dan insinyur Gen-X yang dengan disiplinnya membangun “mesin-mesin eksploitasi” yang kokoh.

Demikian pula, kita harus menghargai “pemberontakan” para penganut Agile dan Managed by People dari generasi Milenial. Mereka mengajarkan kita tentang pentingnya kolaborasi, kecepatan, dan menempatkan manusia di pusat pengembangan produk. Tanpa kontribusi mereka, organisasi kita mungkin akan menjadi sangat efisien tetapi sama sekali tidak inovatif. Kita menghormati dan sangat menghargai semua mindset, framework, metodologi, dan tools masa lampau yang telah membawa kita bisa bertahan hingga setidaknya sebelum era pandemi. Menghormati masa lalu adalah wujud dari kebijaksanaan.

Namun, kebijaksanaan sejati juga menuntut kita untuk sadar kapan sebuah peta sudah tidak lagi relevan dengan wilayahnya. Inilah kebenaran yang harus kita hadapi: medan pertempuran telah berubah secara fundamental. Era CUAN telah merombak semua asumsi kita tentang stabilitas dan prediktabilitas. Menggunakan pendekatan lama yang terbukti berhasil di era yang lebih tenang untuk menghadapi badai di era baru ini bukanlah sebuah tindakan bijaksana. Itu adalah sebuah tindakan kelalaian yang akan membawa kita pada kekalahan secara sadar.

Oleh karena itu, kita harus memiliki keberanian untuk mengambil peran dan jalan baru. Ini berarti kita harus siap untuk secara sadar meninggalkan beberapa hal yang mungkin pernah membawa kita pada kesuksesan. Kita harus berani meninggalkan mindset bahwa efisiensi adalah satu-satunya dewa. Kita harus berani menantang framework lama yang mungkin sudah tidak sesuai. Kita harus berani mempertanyakan metodologi yang kita cintai dan tools yang membuat kita nyaman.

Keberanian untuk “meninggalkan” inilah yang menjadi pemicu untuk “memformulasikan” yang baru. Inilah alasan mengapa kami di SAI tidak pernah berhenti. Kami tidak puas hanya dengan menjadi ahli dalam menerapkan metode yang ada. Kami merasa terpanggil untuk terus-menerus merumuskan berbagai paradigma, kerangka kerja, metodologi, dan alat bantu baru, antara lain seperti XHP, HGS, dan XRace yang kami yakini lebih relevan dan lebih siap untuk menghadapi kompleksitas zaman ini. Ini bukanlah arogansi, melainkan sebuah tanggung jawab intelektual untuk terus mencari jawaban yang lebih baik.

Tentu saja, melangkah ke jalan baru ini adalah sebuah keniscayaan yang tidak bisa kita hindari. Namun, bagi sebagian orang, terutama mereka yang telah sangat sukses dengan cara lama, beranjak ke medan baru yang tidak pasti ini adalah sesuatu yang sangat dihindari. Perasaan ini sangat manusiawi. Ego kita, pengalaman kita, dan kenyamanan kita akan berteriak untuk tetap tinggal di tempat yang kita kenal.

Di sinilah letak ujian sesungguhnya dari seorang pemimpin. Apakah kita memiliki Fixed Mindset atau Growth Mindset? Seorang pemimpin dengan fixed mindset akan melihat Era CUAN sebagai ancaman, berusaha sekuat tenaga mempertahankan status quo, dan menyalahkan dunia luar atas kegagalan organisasinya. Ia akan menjadi “dinosaurus yang bugar” yang menolak untuk melihat asteroid yang datang.

Sebaliknya, seorang pemimpin dengan growth mindset akan melihat Era CUAN sebagai sebuah tantangan dan peluang belajar terbesar dalam sejarah. Ia melihat ketidakpastian bukan sebagai ancaman, tetapi sebagai undangan untuk menjadi lebih adaptif. Ia melihat kompleksitas bukan sebagai masalah, tetapi sebagai kesempatan untuk berpikir secara lebih holistik. Ia melihat generasi baru bukan sebagai “anak-anak susah diatur”, tetapi sebagai “umpan balik dari masa depan”.

Bagi Anda, para pemimpin, inilah momen pembuktian itu. Inilah saatnya untuk menguji apakah growth mindset yang sering kita bicarakan itu benar-benar kita hayati. Perjalanan menjadi pemimpin ambidextrous adalah manifestasi tertinggi dari growth mindset. Ia menuntut kita untuk terus belajar, meruntuhkan asumsi lama, dan memiliki kerendahan hati untuk mengakui bahwa kita tidak memiliki semua jawaban.

Pada akhirnya, panggilan untuk menjadi arsitek Organisasi Ambidex adalah panggilan untuk menjadi pemimpin yang lebih utuh. Ini bukan lagi hanya tentang membangun perusahaan yang profitabel. Ini tentang membangun sebuah ekosistem yang resilien. Sebuah ekosistem yang mampu menyeimbangkan antara efisiensi dan inovasi, antara proses dan manusia, antara profitabilitas hari ini dan relevansi di hari esok. Ini adalah pekerjaan tersulit, namun juga yang paling bermakna bagi seorang pemimpin di abad ke-21.