Dunia yang tidak lagi sama
Setiap beberapa tahun, para pemimpin bisnis, akademisi, dan perumus kebijakan dari seluruh dunia berkumpul di Davos, Swiss, dalam acara World Economic Forum (WEF). Salah satu hasil terpenting dari pertemuan mereka adalah laporan “Future of Jobs” di tahun 2030, sebuah studi komprehensif yang mencoba memetakan bagaimana lanskap pekerjaan dan kebutuhan keterampilan akan berubah di masa depan.
Banyak pemimpin membaca laporan ini layaknya sebuah “Peta Harta Karun”. Mereka dengan penuh semangat langsung melompat untuk mencari di mana letak “emas” kapabilitas baru, seperti AI Literacy atau Creative Thinking dengan harapan bisa menjadi yang pertama menemukannya. Ini adalah pendekatan yang baik, tetapi sayangnya, tidak lengkap dan berbahaya.
Seorang penjelajah yang bijaksana tahu bahwa peta terbaik bukanlah yang hanya menunjukkan lokasi harta karun. Peta terbaik adalah yang juga secara jujur menandai di mana letak “jurang”, “rawa hisap”, dan “medan ranjau” yang harus dihindari dalam perjalanan. Melihat laporan WEF hanya sebagai “Peta Harta Karun” berarti kita hanya melihat setengah dari kebenaran.
Karena laporan WEF ini, jika dibaca dengan kacamata yang lebih kritis, sesungguhnya juga merupakan sebuah “Peta Kematian Skill”. Ia dengan sangat jelas menunjukkan keterampilan mana yang sinarnya mulai meredup, yang relevansinya terkikis oleh otomatisasi, dan yang sedang perlahan-lahan berjalan menuju “kepunahan” di medan perang Era CUAN.
Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN
Oleh karena itu, tantangan strategis kita yang sesungguhnya bukanlah sekadar mengakuisisi keterampilan baru. Tantangan yang lebih sulit adalah memiliki keberanian untuk secara sadar meninggalkan dan melakukan transformasi pada keterampilan-keterampilan lama yang mungkin pernah membawa kita pada kesuksesan di masa lalu. Artikel ini akan menjadi “pemandu” Anda dalam membaca kedua sisi dari peta ini. Kita tidak hanya akan membedah di mana letak “harta karun”-nya, tetapi juga secara jujur mengidentifikasi di mana “ranjau darat”-nya, agar Anda bisa merancang strategi talenta yang tidak hanya penuh harapan, tetapi juga sangat realistis dan tahan banting.
Membedah Temuan Utama: Empat Kuadran di Medan Perang Talenta
Untuk memahami lanskap pertarungan talenta di masa depan, World Economic Forum (WEF) menyajikannya dalam sebuah diagram 2×2 yang sangat kuat. Ini bukanlah sekadar gambar, melainkan sebuah peta medan perang. Diagram ini memetakan berbagai keterampilan berdasarkan dua sumbu krusial: Sumbu horizontal (X) mengukur Pentingnya Keterampilan Saat Ini, sementara sumbu vertikal (Y) mengukur Ekspektasi Pertumbuhan Kebutuhannya hingga 2030. Dari persilangan dua sumbu ini, lahirlah empat kuadran yang masing-masing memberikan instruksi strategis yang berbeda untuk bisa bertahan dan menang.
Kuadran pertama, dan yang paling kritikal, adalah kuadran kanan atas: Core Skills (Benteng Pertahanan Utama). Ini adalah “benteng pertahanan” yang wajib kita bangun dan perkuat tanpa henti. Keterampilan yang berada di sini, seperti Analytical Thinking, Creative Thinking, dan Resilience, flexibility, and agility adalah kapabilitas inti yang tidak hanya relevan sekarang, tetapi juga akan menjadi semakin vital. Mengabaikan pengembangan di area ini sama saja dengan membiarkan benteng utama kita keropos; sebuah kesalahan strategis yang fatal.
Kuadran kedua adalah kuadran kiri atas: Emerging Skills (Persenjataan Generasi Baru). Ini adalah “laboratorium senjata” masa depan kita. Keterampilan di sini, terutama AI and big data literacy, mungkin belum digunakan di semua lini pertempuran saat ini, tetapi ia adalah jenis persenjataan baru yang akan mengubah total cara berperang. Organisasi yang gagal bereksperimen dan mengadopsi “senjata” ini akan dipastikan kalah telak dalam pertempuran lima tahun mendatang.
Kuadran ketiga adalah kuadran kanan bawah: Steady Skills (Kuda Perang yang Menua). Ini adalah “pasukan kavaleri” kita. Keterampilan seperti Dependability and attention to detail sangatlah penting dan bisa diandalkan untuk memenangkan pertempuran hari ini. Namun, kita harus jujur. Kuda perang ini, meskipun setia, mulai menua dan kecepatannya tidak akan bisa menandingi “kendaraan lapis baja” bernama otomatisasi. Ini adalah sinyal bahwa kita harus mulai mengotomatisasi tugas-tugas ini dan melatih kembali “pasukan” kita untuk menguasai persenjataan baru.
Kuadran terakhir adalah kuadran kiri bawah: Out-of-focus Skills (Zona Kematian Skill). Ini adalah “kuburan” dari keterampilan masa lalu. Keterampilan di sini, seperti Manual dexterity, endurance, and precision, adalah “pedang dan tombak” di era senapan mesin. Terus-menerus melatih atau merekrut orang berdasarkan keterampilan di zona ini adalah sebuah kesia-siaan. Pesan dari kuadran ini sangat jelas dan brutal: tinggalkan atau punah. Ini adalah area untuk melakukan reskilling massal dan radikal.
Jika kita mengambil langkah mundur dan melihat polanya, ada sebuah kesimpulan yang sangat tajam. Keterampilan yang berada di zona “pertahanan” dan “persenjataan baru” (Core dan Emerging) secara mayoritas adalah keterampilan yang bersifat kognitif tingkat tinggi, sosial-emosional, dan adaptif. Sebaliknya, keterampilan yang berada di zona “menua” dan “kematian” cenderung bersifat administratif, teknis-rutin, dan bisa dipolakan.
Ini adalah bukti paling kuat bahwa strategi untuk bertahan hidup bukanlah tentang membuat manusia bersaing dengan mesin dalam hal efisiensi. Strategi untuk menang adalah dengan mempertajam kualitas-kualitas yang paling manusiawi: kemampuan untuk berpikir kritis, berkreasi, berempati, beradaptasi, dan memimpin. Peta dari WEF ini bukanlah sekadar daftar keterampilan; ia adalah sebuah panduan bertahan hidup yang memberitahu kita di mana harus membangun benteng, di mana harus menciptakan senjata baru, dan kapan harus meninggalkan kuda perang kita yang sudah menua.
Analisis Mendalam: Tiga Gugus Kapabilitas Krusial Masa Depan
Setelah melihat peta dari World Economic Forum, kita bisa melihat bahwa “harta karun” kapabilitas masa depan tidak tersebar secara acak. Ia membentuk gugusan-gugusan atau konstelasi yang saling berhubungan. Daripada melihatnya sebagai daftar panjang yang terpisah, kita bisa mensintesis Core dan Emerging Skills teratas dari WEF menjadi tiga gugus kapabilitas utama dengan menggunakan pisau bedah TCM-GIK.
Baca Juga: Apa Itu TCM-GIK? Sebuah Perjalanan Menemukan Sistem Operasi untuk Kehidupan & Bisnis
Ini adalah sebuah kerangka untuk memahami arketipe talenta masa depan. Ini adalah tentang bagaimana cara kita Berpikir, Bertahan, dan Berinteraksi di dunia baru yang penuh gejolak.
Gugus #1: Kapabilitas Berpikir Holistik
Gugus pertama adalah tentang “mesin” kognitif kita, fondasi dari semua pengambilan keputusan dan inovasi. Di puncak daftar WEF, kita menemukan duo yang tak terpisahkan: Analytical Thinking dan Creative Thinking. Keduanya adalah manifestasi tertinggi dari pilar I (Intelligence) dalam TCM-GIK. Ini bukanlah sebuah kebetulan. Ini adalah sebuah penegasan bahwa di Era CUAN, di mana Kecerdasan Buatan (AI) bisa memberikan jawaban standar dalam hitungan detik, nilai tertinggi seorang manusia tidak lagi terletak pada kemampuannya untuk “mengetahui” informasi, melainkan pada kemampuannya untuk mengolah informasi secara unggul.
Analytical Thinking atau berpikir analitis dalam konteks modern bukan lagi hanya tentang kemampuan membedah data dalam spreadsheet. Ia telah berevolusi menjadi kemampuan berpikir kritis secara sistemik. Ini adalah kecerdasan untuk melihat sebuah masalah yang kompleks, membongkarnya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, mengidentifikasi asumsi-asumsi tersembunyi, dan menemukan ‘tuas’ yang paling efektif untuk ditarik. Seorang pemikir analitis yang hebat adalah seorang “detektif” kebenaran di tengah lautan kebisingan informasi. Ini adalah kekuatan inti dari Eksploitasi, yaitu kemampuan untuk menyempurnakan apa yang sudah ada.
Namun, kemampuan menganalisis saja tidak akan menghasilkan kebaruan. Di sinilah Creative Thinking atau berpikir kreatif berperan. Kreativitas di dunia bisnis modern bukanlah tentang seni, tetapi tentang kemampuan melakukan sintesis: menghubungkan titik-titik dari domain yang tampaknya tidak berhubungan untuk melahirkan sebuah solusi atau model bisnis yang baru. Ini adalah inti dari kapabilitas seorang Expert-Generalist dan merupakan jantung dari Eksplorasi. Ini adalah area Heuristic, di mana kita membutuhkan kehebatan dalam memahami pola abstrak untuk dijadikan lebih konkret.
Kedua keterampilan ini seperti dua sayap dari seekor burung. Analytical Thinking tanpa Creative Thinking akan berujung pada “kelumpuhan analisis” (analysis paralysis). Sebaliknya, Creative Thinking tanpa Analytical Thinking akan berujung pada “fantasi tanpa fondasi”. Organisasi masa depan harus secara sadar menumbuhkan kedua “sayap” ini. Sekali lagi, di sinilah peranan Ambidexterity bagi individu, tim, dan organisasi menjadi sangat krusial: menciptakan sebuah ekosistem di mana kedua mode berpikir ini bisa hidup berdampingan secara harmonis.
Gugus #2: Kapabilitas Ketahanan & Adaptabilitas Diri
Jika gugus pertama adalah tentang “otak”, maka gugus kedua ini adalah tentang “sistem imun mental” atau “jantung” dari seorang profesional. Ini adalah serangkaian kapabilitas internal yang menentukan apakah seseorang akan “patah” atau “melenting” saat dihadapkan pada tekanan Era CUAN. Gugus ini terdiri dari Resilience, flexibility, and agility, Motivation and self-awareness, dan Curiosity and lifelong learning.
Resilience, flexibility, and agility adalah trisula ketahanan modern. Resilience adalah manifestasi dari pilar K (Kinestethic), yaitu kemampuan untuk bangkit kembali setelah “jatuh” dalam tindakan. Flexibility dan Agility adalah manifestasi dari pilar I (Intelligence), yaitu kecerdasan untuk mengubah pendekatan saat cara lama tidak lagi berhasil. Seseorang dengan ketahanan ini tidak melihat masalah sebagai tembok, tetapi sebagai “universitas” untuk belajar.
Namun, ketahanan ini tidak akan muncul dari ruang hampa. Ia ditenagai oleh Motivation and self-awareness. Ini adalah “mesin pendorong” internal yang berakar pada pilar Generosity (G), yaitu kedermawanan untuk jujur pada diri sendiri, dan pilar Truth (T), yaitu energi yang lahir dari pemahaman akan “mengapa” kita melakukan apa yang kita lakukan (Purpose). Tanpa mesin internal ini, ketahanan kita hanya akan bertahan sesaat sebelum akhirnya kehabisan bahan bakar.
Dan “vitamin” untuk mesin ini adalah Curiosity and lifelong learning. Di dunia yang terus berubah, satu-satunya cara untuk tetap relevan adalah dengan terus-menerus memperbarui “perangkat lunak” di dalam kepala kita. Rasa ingin tahu adalah pemicunya, dan komitmen pada pembelajaran seumur hidup adalah disiplinnya. Ini adalah mindset bahwa “kelulusan” bukanlah akhir dari belajar, melainkan awal dari sebuah perjalanan pembelajaran tanpa henti.
Ketiga kapabilitas ini membentuk sebuah siklus pertumbuhan pribadi yang saling menguatkan. Rasa ingin tahu (I) mendorong kita untuk terus belajar (K). Pembelajaran baru memberikan kita kesadaran diri (G) yang meningkatkan motivasi (T). Dan motivasi yang kuat inilah yang membangun resiliensi (K) bagi kita untuk berani mencoba, gagal, dan belajar lagi. Organisasi yang ingin memiliki tim yang tangguh tidak bisa hanya “melatih” resiliensi; mereka harus membangun ekosistem HGM yang menumbuhkan rasa ingin tahu dan motivasi dari dalam.
Gugus #3: Kapabilitas Interaksi (Manusia & Mesin)
Gugus terakhir ini adalah tentang kemampuan kita untuk terhubung dan memberikan pengaruh pada dunia di sekitar kita. Ia adalah “sistem saraf” organisasi. Menariknya, di era ini, “dunia sekitar” itu tidak hanya terdiri dari manusia, tetapi juga kecerdasan non-manusia.
Pertama adalah interaksi dengan manusia. Ini mencakup keterampilan seperti Leadership and social influence dan Empathy and active listening. Di dunia di mana otoritas hierarkis semakin tidak relevan, kemampuan untuk memimpin tidak lagi datang dari jabatan, tetapi dari kemampuan untuk memengaruhi secara positif melalui kepercayaan dan visi bersama. Fondasi dari pengaruh ini adalah empati (G): kemampuan untuk benar-benar memahami kebutuhan dan kekhawatiran orang lain.
Kedua, dan ini yang paling disruptif, adalah kemampuan berinteraksi dengan mesin, yang diwakili oleh AI and big data literacy. Ini bukanlah tentang menjadi seorang programmer. Ini adalah tentang kemampuan seorang profesional untuk “berdialog” secara cerdas dengan kecerdasan buatan (I). Ini adalah tentang kemampuan untuk memberikan prompt yang tepat, mengkritisi output dari AI, dan menggunakan AI sebagai mitra untuk memperkuat kemampuan berkarya (K).Sintesis dari gugus ini sangatlah kuat. Seorang pemimpin Expert-Generalist di masa depan adalah ia yang mampu mempraktikkan siklus TCM-GIK dalam kepemimpinannya sehari-hari: ia menggunakan empati (G) untuk memahami masalah timnya, lalu ia menggunakan literasi AI (I) untuk menganalisis data dan merumuskan strategi, dan kemudian ia menggunakan kemampuan memengaruhinya (K) untuk menyajikan visi baru yang didukung oleh kebenaran (T), yang pada akhirnya menghasilkan hasil (R) yang luar biasa. Ia adalah seorang konektor ulung antara dunia manusia dan dunia mesin.
Paradoks Pelatihan: Memiliki Peta, Namun Salah Kendaraan
Setelah kita membedah “Peta Pertarungan Talenta” dari World Economic Forum, kita kini memiliki sebuah keuntungan strategis yang luar biasa. Kita tahu di mana letak “harta karun” kapabilitas yang paling berharga (Core Skills), dan kita juga tahu di mana letak “zona kematian” dari keterampilan yang akan segera usang. Peta di tangan kita sudah sangat jelas. Secara naluriah, langkah berikutnya yang diambil oleh banyak organisasi adalah: “Mari kita latih tim kita untuk bisa menemukan harta karun dan menghindari zona kematian!”.
Di sinilah letak sebuah paradoks yang mahal dan seringkali fatal. Kita begitu terobsesi dengan keindahan dan kejelasan “peta” di tangan kita, sehingga kita lupa untuk memeriksa kondisi “kendaraan” yang akan kita gunakan untuk menempuh perjalanan tersebut. Kendaraan yang paling sering kita gunakan adalah “pelatihan” atau “workshop” tradisional. Dan sayangnya, kendaraan ini adalah sebuah rakit bambu yang rapuh, sementara kita akan mengarungi samudra yang penuh badai di Era CUAN.
Kelemahan pertama dan yang paling fundamental adalah, kita memperlakukan perjalanan ini sebagai sebuah “peristiwa”, bukan sebuah “proses”. kelas dua hari, seberapa pun intensifnya, adalah sebuah peristiwa. Ia seperti sebuah upacara pelepasan di pelabuhan yang penuh semangat, di mana semua orang diberi wejangan dan peta. Namun, perjalanan sesungguhnya adalah proses panjang mengarungi lautan selama berbulan-bulan. “Rakit bambu” berupa workshop singkat tidak pernah dirancang untuk menahan ombak perubahan yang datang setiap hari. Tanpa penguatan dan latihan rutin, pengetahuan dari “peta” itu akan luntur oleh air garam realitas pekerjaan.
Kelemahan kedua adalah kita hanya fokus melatih “navigator” untuk bisa membaca peta, tetapi kita lupa melatih “otot” para awak kapal untuk bisa mengendalikan kemudi di tengah badai. Pelatihan tradisional sangat baik dalam mentransfer pengetahuan konseptual. Tim kita mungkin “tahu” secara teori bahwa Resilience itu penting. Tetapi saat “badai” berupa kegagalan proyek datang, apakah mereka memiliki refleks dan kekuatan mental untuk tidak panik dan tetap bekerja sama? Pengetahuan tentang cara berenang tidak ada artinya jika otot kita tidak pernah dilatih untuk melakukannya.
Dan kelemahan ketiga, yang paling fatal, adalah kita seringkali mengirim para penjelajah pemberani ini kembali ke “pelabuhan” yang tidak menginginkan harta karun yang mereka bawa. Ini adalah analogi “Transplantasi Organ Tubuh” dalam konteks perjalanan. Bayangkan tim Anda, setelah melalui perjalanan sulit, berhasil membawa pulang sebuah “harta karun” berupa ide inovasi yang radikal. Namun, saat mereka tiba di “pelabuhan” (organisasi Anda), para “syahbandar” (manajemen senior) justru berkata, “Ini bukan emas yang biasa kita perdagangkan. Ini terlalu aneh. Simpan saja di gudang.”
Ketika sistem lama; baik itu KPI, birokrasi, atau budaya tidak dirancang untuk menerima “harta karun” berupa inovasi dan cara kerja baru, maka para penjelajah kita akan belajar satu hal: “Perjalanan ini sia-sia. Lain kali, lebih baik saya tinggal aman di pelabuhan saja.” Inilah cara tercepat untuk membunuh jiwa eksplorasi dan memastikan organisasi kita hanya akan berlayar di rute-rute lama yang aman, menuju “zona kematian skill”.
Oleh karena itu, kesimpulannya sangat jelas. Masalah kita bukanlah pada kurangnya peta. Masalah kita adalah pada kendaraannya. Untuk bisa menaklukkan Era CUAN, kita harus berhenti fokus pada “kursus membaca peta” (pelatihan). Kita harus mulai melakukan pekerjaan yang lebih sulit tetapi satu-satunya yang akan berhasil: membangun sebuah “kapal” yang lebih baik. Sebuah kapal berupa ekosistem organisasi yang tangguh, di mana setiap awaknya dilatih setiap hari melalui badai-badai kecil, dan sebuah pelabuhan yang selalu siap menyambut harta karun baru dalam bentuk apapun. Itulah esensi dari pendekatan Human Growth Management (HGM).
HGM sebagai Jawaban: Dari “Melatih Skill” ke “Menumbuhkan Ekosistem”
Perjalanan kita membedah “Paradoks Pelatihan” membawa kita pada satu kesimpulan yang tak terhindarkan: model pelatihan tradisional, yang memandang pembelajaran sebagai sebuah “peristiwa” sesaat, secara fundamental telah usang untuk menjawab tantangan zaman. Ia adalah kendaraan yang rapuh untuk mengarungi lautan Era CUAN yang penuh gejolak. Kegagalan pendekatan lama ini memaksa kita untuk memiliki keberanian dalam mengajukan sebuah pertanyaan yang sama sekali baru dan lebih fundamental.
Kita harus berhenti bertanya, “Pelatihan apa yang harus kita berikan kepada tim untuk membangun resiliensi?”. Dan kita harus mulai bertanya, “Ekosistem seperti apa yang harus kita bangun agar resiliensi bisa tumbuh secara alami?”.
Pertanyaan kedua inilah yang menjadi gerbang menuju paradigma baru. Ia menandai sebuah pergeseran kesadaran, dari seorang “Mekanik” yang mencoba “menginstal” atau “memperbaiki” komponen manusia, menjadi seorang “Petani” yang sabar, yang fokus pada penyiapan “tanah” yang subur. Kita sampai pada sebuah keyakinan inti: kapabilitas manusiawi yang paling unggul tidak bisa “dipasang”, ia hanya bisa “ditumbuhkan” secara organik. Kerangka kerja untuk merancang dan merawat “tanah” yang subur inilah yang kami sebut Human Growth Management (HGM).
Baca Juga: Dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’, Roadmap Transformasi Fungsi HR Anda
HGM bukanlah sebuah program pelatihan baru yang lebih canggih. Ia adalah sebuah arsitektur ekosistem, yaitu sebuah desain sadar tentang budaya, struktur, dan proses yang secara alami akan menumbuhkan Core Skills 2030 sebagai hasil sampingan dari aktivitas sehari-hari. Ekosistem ini bekerja dengan cara merawat tiga lapisan “tanah” yang saling menopang.
Lapisan pertama dan paling dalam adalah Fondasi Kepercayaan & Tujuan. Ini adalah perwujudan dari pilar T (Kebenaran) dan G (Kedermawanan). Dengan membangun Keamanan dan Kenyamanan Psikologis di mana kegagalan adalah data untuk belajar, kita secara langsung menciptakan “gymnasium” yang aman bagi setiap insan untuk melatih otot Resiliensi mereka. Di saat yang sama, dengan menghubungkan setiap peran dengan Tujuan Mulia organisasi, kita menyalakan “api” Motivasi intrinsik yang menjadi bahan bakar utama bagi Kesadaran Diri dan Ketahanan mental, pikiran, dan fisik.
Lapisan kedua adalah Sistem Pertumbuhan & Pembelajaran. Ini adalah manifestasi dari pilar I (Kecerdasan) dan K (Tindakan). Ini adalah “sistem irigasi dan pupuk” bagi taman kita. Dengan menyediakan jalur karir non-linear seperti Career Lattices dan kesempatan untuk mengambil peran ganda melalui Superposisi, kita secara sengaja mendorong Rasa Ingin Tahu dan Semangat Belajar Seumur Hidup. Paparan terhadap berbagai domain inilah yang melatih otak untuk melakukan sintesis dan melahirkan Pemikiran Kreatif yang otentik.
Lapisan ketiga adalah Interaksi Cerdas & Kolaboratif. Ini adalah tentang “proses penyerbukan” di dalam taman kita. HGM secara sadar merancang “arena” interaksi di mana kapabilitas sosial bisa dilatih setiap hari. Melalui kolaborasi lintas fungsi yang intensif, keterampilan Kepemimpinan dan Pengaruh Sosial diasah secara nyata. Melalui dialog pertumbuhan yang rutin dan budaya umpan balik yang sehat, otot Empati dan Mendengarkan Aktif dilatih hingga menjadi sebuah kebiasaan.
Bahkan kapabilitas yang terasa sangat teknis seperti Literasi AI pun tumbuh lebih subur di ekosistem ini. HGM menumbuhkannya bukan melalui satu workshop, tetapi dengan mendorong Rasa Ingin Tahu untuk mengeksplorasi, memberikan Rasa Aman untuk bereksperimen, dan memfasilitasi Kolaborasi untuk berbagi temuan. HGM membangun manusia yang siap berkolaborasi dengan mesin.
Pada akhirnya, HGM adalah sebuah jawaban yang bersifat sistemik. Ia tidak percaya pada “jalan pintas”. Ia percaya pada kekuatan lingkungan yang dirancang dengan kesadaran. Tugas tertinggi seorang pemimpin modern bukanlah menjadi seorang “instruktur” yang sibuk mengisi “gelas” timnya dengan berbagai pengetahuan.
Jadikan Core Skills 2030 ini sebagai tahap awal Anda untuk merealisasikan Manifesto Insan Bertumbuh sebagai fondasi dari HGM.
Baca Juga: Manifesto Insan Bertumbuh
Tugasnya adalah menjadi seorang “Petani” yang bijaksana. Seorang petani yang fokus utamanya adalah menggemburkan tanah (membangun budaya), memastikan sistem irigasinya lancar (proses yang jelas), dan memberikan pupuk terbaik melalui dialog pertumbuhan. Ia melakukannya dengan keyakinan penuh, bahwa dari tanah yang subur, benih talenta apapun yang ditanam di dalamnya akan tumbuh dengan sendirinya menjadi pohon-pohon kapabilitas yang kokoh, menjulang, dan berbuah lebat. Itulah esensi sejati dari strategi talenta di masa depan.
Selamat menumbuhkan diri sendiri, tim, dan organisasi.
