Perlombaan Antara Pendidikan dan Bencana
Setiap beberapa tahun, lembaga-lembaga riset global seperti World Economic Forum (WEF) merilis laporan tentang “Future of Jobs”, yang di dalamnya mencakup daftar keterampilan (skills) yang paling dibutuhkan di masa depan. Bagi banyak pemimpin, laporan ini seringkali menimbulkan dua reaksi: pertama, rasa cemas melihat betapa cepatnya tuntutan berubah; kedua, kebingungan tentang bagaimana cara mempersiapkan tim dan organisasi mereka untuk itu. Laporan ini ibarat sebuah peringatan dini akan datangnya “badai” perubahan, dan kita semua dituntut untuk membangun “kapal” yang lebih tangguh.
Laporan terbaru tentang “Core Skills for 2030” tidak terkecuali. Daftar tersebut dipenuhi dengan kapabilitas yang terdengar canggih dan sedikit abstrak, seperti ‘Analytical thinking’, ‘Creative thinking’, ‘Resilience, flexibility and agility’, dan tentu saja, ‘AI and big data’. Reaksi paling umum dari banyak departemen HR dan L&D (Learning & Development) adalah dengan cepat membuat serangkaian program pelatihan: “Mari kita buat kelas Kreativitas”, “Ayo adakan webinar tentang AI”.
Niatnya sangat baik. Namun, dalam perjalanan saya, saya melihat pendekatan “checklist pelatihan” ini seringkali gagal. Mengapa? Karena keterampilan seperti Adaptabilitas dan Kreativitas bukanlah seperti menguasai Microsoft Excel. Keduanya bukanlah keterampilan teknis yang bisa “diinstal” dalam sebuah seminar dua hari. Keduanya adalah kapasitas manusiawi yang harus ditumbuhkan dari dalam, yang akarnya terletak pada mindset, kebiasaan, dan yang terpenting, lingkungan atau budaya tempat mereka bekerja.
Artikel ini bukanlah rangkuman dari laporan WEF. Anda bisa membacanya sendiri. Artikel ini adalah panduan praktis dari perspektif Human Growth Management (HGM) tentang bagaimana kita, sebagai pemimpin, bisa berhenti sekadar “melatih” skill dan mulai secara sadar “menumbuhkan” kapasitas manusia yang sesungguhnya untuk masa depan. Mari kita bedah tiga di antara skill paling krusial: Adaptabilitas, Kreativitas, dan Literasi AI.
Baca Juga: Dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’, Roadmap Transformasi Fungsi HR Anda
Menumbuhkan Adaptabilitas: Membangun ‘Otot’ Anti Rapuh
“Di masa lalu, kekuatan diukur dari seberapa kokoh Anda bertahan. Di masa depan, kekuatan diukur dari seberapa anggun Anda berubah.”
Laporan WEF menempatkan ‘Resilience, flexibility and agility’ di urutan atas. Saya merangkumnya sebagai Adaptabilitas. Ini adalah kemampuan untuk tidak hanya bertahan di tengah perubahan, tetapi juga untuk berkembang di dalamnya. Di Era CUAN yang definisinya adalah perubahan itu sendiri, kapabilitas ini bukan lagi kemewahan, melainkan syarat utama untuk bertahan hidup. Adaptabilitas adalah sistem imun organisasi. Semakin tinggi adaptabilitas tim Anda, semakin kuat mereka dalam menghadapi “virus-virus” disrupsi yang tak terduga.
Baca Juga: Selamat Datang di Era CUAN, Mengapa Cara Kerja Lama Tidak Lagi Relevan
Banyak pemimpin berpikir bahwa adaptabilitas adalah sifat bawaan. “Dia orangnya memang kaku,” atau “Tim saya sulit berubah.” Ini adalah sebuah kekeliruan fundamental. Adaptabilitas, seperti otot, bisa dan harus dilatih. Namun, kita tidak bisa melatihnya dengan menyuruh orang “jadilah lebih adaptif!”. Itu tidak akan berhasil. Kita harus menciptakan sebuah “Gymnasium untuk Adaptabilitas”, sebuah lingkungan yang secara sengaja “memaksa” otot tersebut untuk bekerja dan berkembang.
Pendekatan HGM fokus pada penciptaan gymnasium ini. Caranya adalah dengan merancang pengalaman yang mendorong individu dan tim untuk keluar dari zona nyaman mereka dengan cara yang aman dan terstruktur. Dua praktik HGM yang paling efektif untuk ini adalah Career Lattice (Kisi-kisi Karir) dan penempatan Superposisi.
Bayangkan seorang akuntan yang sangat ahli dan nyaman dengan pekerjaannya selama 5 tahun. Ia adalah spesialis yang andal. Dalam model lama, kita mungkin hanya akan menaikkan targetnya. Dalam model HGM, kita menantangnya. Kita berkata, “Keahlianmu luar biasa. Sekarang, kami butuh perspektifmu dalam tim peluncuran produk baru. Bisakah kamu bergabung dalam Tim Kolaborasi lintas departemen ini selama satu bulan dalam peran Superposisi?”.
Awalnya mungkin akan sangat tidak nyaman baginya. Ia akan terpapar pada cara berpikir tim pemasaran yang “aneh”, kerumitan tim IT yang “rumit”, dan ambiguitas dari umpan balik pelanggan. Ia akan dipaksa untuk belajar bahasa baru, memahami metrik baru, dan berkolaborasi dengan orang-orang yang cara berpikirnya sangat berbeda. Inilah “beban” yang akan melatih otot adaptabilitasnya.
Setelah melalui beberapa “Race” atau periode siklus pekerjaan, ia akan kembali ke timnya bukan lagi hanya sebagai seorang akuntan. Ia adalah seorang profesional bisnis yang lebih utuh. Ia kini memahami bagaimana pekerjaannya terhubung dengan gambaran besar. Ia lebih siap menghadapi perubahan prioritas karena ia terbiasa dengan ritme kerja yang cepat. Secara filosofis, ini adalah tentang menerapkan Siklus Pembelajaran TCM-GIK secara personal. Setiap tantangan baru adalah Hasil (R) yang memaksa kita menemukan Kebenaran (T) baru tentang kapabilitas kita, yang kemudian mendorong kita untuk belajar (I) dan bertindak (K) dengan cara baru. HGM tidak mengajarkan adaptabilitas; ia menciptakan kondisi di mana adaptabilitas menjadi satu-satunya pilihan untuk berhasil.
Baca Juga: Apa Itu TCM-GIK? Sebuah Perjalanan Menemukan Sistem Operasi untuk Kehidupan & Bisnis
Menumbuhkan Kreativitas: Menciptakan Taman Bermain Intelektual
“Inovasi bukanlah tugas departemen R&D. Ia adalah hasil dari percakapan tak terduga di dapur organisasi.”
Keterampilan krusial kedua adalah ‘Creative thinking‘. Banyak pemimpin salah kaprah, mengira kreativitas adalah bakat magis yang hanya dimiliki oleh “orang-orang kreatif” di tim desain atau pemasaran. Mereka mengadakan workshop “berpikir kreatif” selama sehari, berharap setelah itu semua orang akan pulang dengan kepala penuh ide brilian.
Pendekatan ini jarang berhasil. Mengapa? Karena kreativitas bukanlah skill yang bisa diajarkan dalam ruang hampa. Kreativitas adalah sebuah bunga yang sangat indah namun juga sangat rapuh. Ia hanya bisa mekar di taman dengan kondisi tanah yang tepat. Tanah tersebut adalah keamanan psikologis (psychological safety).
Saya telah melihat banyak sekali organisasi yang dipenuhi oleh orang-orang cerdas dan berpendidikan tinggi, tetapi tidak ada satupun ide inovatif yang muncul dari mereka. Penyebabnya hampir selalu sama: budaya yang penuh ketakutan. Takut dianggap “bodoh” karena mengajukan pertanyaan aneh. Takut dimarahi atasan karena eksperimennya gagal. Takut ditertawakan rekan kerja karena idenya tidak biasa. Dalam budaya seperti ini, ide-ide terbaik akan mati bahkan sebelum sempat diucapkan.
Pendekatan HGM untuk menumbuhkan kreativitas tidak dimulai dengan “pelatihan kreativitas”. Ia dimulai dengan tugas fundamental seorang pemimpin: menciptakan taman bermain intelektual yang aman. Ini adalah tentang membangun budaya di mana setiap orang merasa aman untuk menjadi “aneh”, untuk bertanya “bagaimana jika”, dan untuk berbagi ide yang setengah matang tanpa takut dihakimi.
Praktik HGM seperti Growth Conversations secara langsung mendukung ini. Ketika seorang pemimpin secara rutin bertanya, “Ide gila apa yang sedang kamu pikirkan minggu ini?”, ia sedang mengirimkan sinyal kuat bahwa eksplorasi dihargai. Ketika organisasi merayakan “kegagalan cerdas” (eksperimen yang gagal namun memberikan pembelajaran berharga) sama meriahnya dengan merayakan keberhasilan, ia sedang membangun fondasi bagi kreativitas.
Selain itu, praktik HGM seperti Superposisi atau proyek lintas fungsi adalah katalisator kreativitas yang luar biasa. Seperti yang kita bahas dalam artikel “Kekuatan Seorang Generalis”, inovasi besar seringkali lahir dari persilangan ide antar disiplin. Dengan “memaksa” orang dari keuangan, operasional, dan pemasaran untuk bekerja bersama dalam satu tim Xtrous Race, kita sedang secara sengaja menciptakan “tabrakan ide” yang subur, tempat di mana kreativitas sejati lahir.
Menumbuhkan Literasi AI: Menyiapkan Manusia untuk Berkolaborasi dengan Mesin
“Di masa depan, pertanyaan bukanlah ‘apakah AI akan menggantikan saya?’, melainkan ‘apakah Anda siap menjadi manajer bagi AI?’.”
Keterampilan ketiga, ‘AI and big data literacy’, mungkin adalah yang paling mendesak dan paling sering disalahpahami. Banyak perusahaan merespons ini dengan mengadakan pelatihan teknis: cara menggunakan ChatGPT, cara membuat prompt, atau dasar-dasar machine learning. Ini penting, tetapi ini hanya satu bagian kecil dari gambaran besar. Literasi AI yang sesungguhnya bukanlah tentang keterampilan teknis, melainkan tentang kebijaksanaan untuk berkolaborasi dengan kecerdasan non-manusia.
AI akan dengan cepat mengambil alih semua pekerjaan yang bersifat teknis, repetitif, dan berbasis pola. Ia akan menjadi “spesialis super” yang tak terkalahkan dalam menganalisis data, menulis kode standar, atau bahkan membuat draf laporan. Ini adalah sebuah kebenaran yang harus kita terima. Mencoba bersaing dengan AI dalam hal kecepatan dan akurasi data adalah pertempuran yang sudah pasti akan kita kalahkan.
Jadi, di mana letak keunggulan kita sebagai manusia? Jawabannya ada pada keterampilan yang tidak dimiliki AI. Inilah fokus dari HGM. Pendekatan HGM tidak terobsesi untuk melatih orang melakukan apa yang bisa dilakukan AI dengan lebih baik. Sebaliknya, HGM fokus untuk mengasah kapabilitas manusiawi yang unik:
- Kecerdasan Emosional & Empati (Generosity): Kemampuan untuk memahami konteks, merasakan emosi pelanggan yang tidak terucap, menenangkan tim yang sedang panik, dan membangun hubungan kepercayaan. Sesuatu yang AI hanya bisa simulasikan, bukan rasakan.
- Berpikir Kritis & Etis (Truth & Intelligence): Kemampuan untuk mempertanyakan data yang diberikan oleh AI. Apakah analisis ini bias? Apakah “fakta” yang ia sajikan benar-benar relevan dengan konteks unik kita? Apakah keputusan yang ia rekomendasikan selaras dengan nilai-nilai etis perusahaan?
- Kreativitas & Imajinasi (Intelligence & Exploration): Kemampuan untuk mengajukan pertanyaan yang sama sekali baru, menghubungkan domain yang tidak berhubungan, dan membayangkan sesuatu yang belum pernah ada—sesuatu yang AI, yang belajar dari data masa lalu, kesulitan melakukannya.
Literasi AI yang diajarkan oleh HGM adalah tentang menjadi “manajer” atau “konduktor” bagi AI. Kita akan menggunakan AI sebagai asisten peneliti yang sangat kuat, sebagai analis data yang tak kenal lelah, dan sebagai generator draf awal. Namun, keputusan akhir, sentuhan empati, validasi kebenaran, dan lompatan kreatif tetap berada di tangan manusia yang telah ditumbuhkan secara holistik. HGM fokus pada penguatan aspek-aspek yang akan membuat manusia tetap relevan dan tak tergantikan di era kecerdasan buatan.
Dari Pelatihan Skill ke Pembangunan Manusia
Laporan dari World Economic Forum memberikan kita “APA”-nya, keterampilan apa yang dibutuhkan. Namun, ia tidak memberikan “BAGAIMANA”-nya. Respon reaktif dengan membuat “checklist pelatihan” adalah pendekatan dari masa lalu yang tidak akan cukup untuk tantangan masa depan.
Pendekatan Human Growth Management (HGM) menawarkan cara yang lebih fundamental dan berkelanjutan. Ini adalah tentang pergeseran fokus dari “melatih keterampilan” menjadi “membangun manusia”. Dengan menciptakan sebuah ekosistem yang menghargai pembelajaran, mendorong keamanan psikologis, dan fokus pada pertumbuhan holistik, kapabilitas-kapabilitas seperti Adaptabilitas, Kreativitas, dan bahkan Literasi AI akan tumbuh secara organik sebagai buah dari lingkungan yang subur.
Tugas kita sebagai pemimpin bukanlah menjadi pelatih di gym yang menyuruh timnya mengangkat beban lebih berat. Tugas kita adalah menjadi arsitek dari gymnasium itu sendiri, yaitu merancang sebuah lingkungan di mana setiap individu merasa terinspirasi untuk melatih otot-otot potensi mereka setiap hari, untuk menjadi versi terbaik dari diri mereka, dan siap menghadapi masa depan apapun yang datang.
