Ketika Peta Jalan Tidak Lagi Efektif
Dalam perjalanan kita menata proses bisnis, ada sebuah kepuasan tersendiri saat kita berhasil menciptakan sebuah alur kerja yang rapi dan efisien. Kita membuat SOP untuk proses produksi, alur kerja untuk persetujuan faktur, atau checklist untuk onboarding karyawan baru. Kita menggunakan BPM (Business Process Management) untuk merancang sebuah “jalan tol” yang lurus, mulus, dan bebas hambatan bagi pekerjaan-pekerjaan yang bisa diprediksi. Ini sangat penting dan merupakan fondasi dari keunggulan operasional.
Namun, saya yakin Anda, para pemimpin, seringkali terbangun di malam hari bukan karena memikirkan proses yang sudah berjalan baik itu. Kegelisahan kita seringkali datang dari jenis pekerjaan yang sama sekali berbeda. Pekerjaan di mana tidak ada peta jalan yang jelas. Pekerjaan yang setiap kasusnya unik dan penuh dengan ketidakpastian.
Bayangkan Anda harus menangani keluhan seorang pelanggan VIP yang sangat marah dengan masalah yang belum pernah terjadi sebelumnya. Atau saat Anda memimpin tim R&D untuk menciptakan produk yang benar-benar baru dan disruptif. Atau ketika Anda mengelola sebuah proyek akuisisi perusahaan yang rumit. Bisakah Anda membuat SOP yang kaku dan linear untuk situasi-situasi ini? Tentu tidak. Mencoba memaksakan alur kerja yang standar pada pekerjaan yang tidak terstruktur sama saja dengan mencoba menggunakan peta jalan tol untuk melakukan ekspedisi di hutan Amazon. Anda pasti akan tersesat.
Kegelisahan inilah yang seringkali membuat para pemimpin frustrasi. Mereka memiliki tim yang cerdas dan penuh dengan para ahli, tetapi merasa tidak punya kerangka kerja yang tepat untuk mengelola pekerjaan yang dinamis dan berbasis pengetahuan. Di sinilah kita perlu beralih dari kacamata “manajemen proses” ke kacamata “manajemen kasus”. Inilah dunia dari Adaptive Case Management (ACM).
Filosofi Inti ACM: Digerakkan oleh Aturan, Berorientasi pada Solusi
Kesalahan pertama dan paling umum dalam memahami ACM adalah menganggapnya sebagai “kerja tanpa aturan” atau “kerja sesuka hati”. Ini adalah pemahaman yang keliru dan berbahaya. Justru sebaliknya, ACM adalah sebuah disiplin yang sangat tinggi. Perbedaannya terletak pada apa yang menggerakkannya.
Jika BPM digerakkan oleh Alur Kerja (workflow) yang telah ditentukan sebelumnya (“Lakukan A, lalu B, lalu C”), maka ACM digerakkan oleh Business Policy (Kebijakan Bisnis) dan Business Rule (Aturan Bisnis). Ini adalah pergeseran fundamental. Menggambarkan ACM ini kalau bahasa sederhananya bisa menggunakan rumus “Terserah gimana caranya, yang penting beres!”
Pikirkan Business Policy sebagai sebuah konstitusi atau prinsip-prinsip luhur yang tidak boleh dilanggar. Dalam konteks medis, contohnya adalah “Keselamatan pasien adalah prioritas tertinggi.” Dalam konteks bisnis, “Setiap solusi untuk klien harus menjaga reputasi perusahaan.” Kebijakan ini adalah “pagar” terluar yang bersifat filosofis.
Business Rule, di sisi lain, adalah undang-undang atau protokol spesifik yang memandu pengambilan keputusan dalam situasi tertentu serta mengatur perilaku agar tetap dalam koridor atau kaidah prinsip Business Policy. Misalnya, “Jika keluhan pelanggan melibatkan kerugian finansial di atas Rp 10 juta, maka wajib melibatkan Manajer Senior.” Atau, “Jika pasien menunjukkan gejala X, maka wajib lakukan tes Y.” Aturan ini memberikan batasan yang lebih teknis.
Dalam kerangka Policy dan Rule inilah, para knowledge worker, yaitu para ahli di bidangnya diberikan otonomi untuk menentukan langkah-langkah terbaik. Orientasi mereka bukanlah kepatuhan pada prosedur yang kaku, melainkan pada pencapaian solusi. Pertanyaan kunci mereka bukanlah “Apakah saya sudah mengikuti semua langkah?”, melainkan “Dengan semua informasi yang ada, dan dengan tetap berpegang pada kebijakan dan aturan, apa langkah terbaik berikutnya untuk menyelesaikan kasus ini?”. ACM adalah tentang memberdayakan penilaian profesional, bukan mematikannya.
Studi Kasus Definitif: Orkestrasi di Unit Gawat Darurat
Untuk melihat bagaimana kedua kerangka kerja ini bisa berjalan bersamaan secara harmonis, skenario di Unit Gawat Darurat (IGD) rumah sakit adalah contoh yang paling sempurna.
Bayangkan seorang pasien korban kecelakaan lalu lintas tiba di IGD dalam kondisi kritis. Di momen itu, dua jenis proses langsung berjalan secara paralel, seperti dua alur musik yang berbeda namun saling melengkapi dalam sebuah simfoni.
Di dalam ruang tindakan, tim dokter dan perawat segera menjalankan proses ACM. Tujuan akhir mereka hanya satu dan sangat jelas: pasien terselamatkan. Tidak ada SOP kaku yang mereka ikuti dari A sampai Z. Tindakan mereka sepenuhnya adaptif. Jika tekanan darah pasien turun, mereka melakukan tindakan A. Jika hasil lab menunjukkan adanya infeksi, mereka beralih ke tindakan B. Setiap langkah ditentukan oleh data dan kondisi pasien yang berubah dari detik ke detik. Ini adalah inti dari ACM: pekerjaan berbasis pengetahuan, berisiko tinggi, dan berorientasi pada hasil.
Sementara itu, di luar ruang tindakan, di meja pendaftaran, keluarga pasien sedang berinteraksi dengan petugas administrasi. Proses yang mereka jalani adalah proses BPM yang sangat terstruktur. Mengisi formulir, menyerahkan KTP, memverifikasi asuransi, dan mendapatkan nomor rekam medis. Semua langkahnya jelas, berurutan, dan standar. Tujuannya adalah efisiensi, akurasi, dan kelengkapan data.
Lihatlah harmoni ini. Proses ACM yang dinamis di dalam fokus pada penyelamatan nyawa, sementara proses BPM yang terstruktur di luar memastikan semua data administratif tercatat dengan benar. Data dari proses BPM (seperti golongan darah pasien) menjadi masukan krusial bagi tim medis yang menjalankan ACM, namun ia tidak mendikte tindakan medisnya. Keduanya beriringan, tidak saling meniadakan.
Implementasi ACM di Organisasi: Lebih dari Sekadar Ruang Gawat Darurat
Contoh IGD tadi sangat kuat, tetapi jangan salah, ACM bukanlah konsep yang hanya berlaku di dunia medis atau hukum. Saya jamin, di setiap departemen dalam organisasi Anda, ada pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya lebih mirip “menangani pasien di IGD” daripada “memproduksi barang di pabrik”.
Di Divisi Komersial (Branding, Marketing, Selling)
Banyak yang mengira pekerjaan di area komersial, terutama penjualan, bisa distrukturkan sepenuhnya dengan alur kerja yang rapi. Tentu, untuk penjualan produk sederhana atau transaksi e-commerce, prosesnya bisa distandarisasi dengan BPM. Namun, bagaimana dengan proses memenangkan sebuah proyek B2B strategis yang nilainya miliaran dan siklusnya bisa memakan waktu berbulan-bulan? Ini bukanlah proses linear, ini adalah sebuah “kasus” yang sangat kompleks. Tujuan akhirnya (Case Goal) jelas: “Menangkan Kontrak”. Tetapi jalannya sangat tidak bisa diprediksi.
Para knowledge worker yang terlibat pun sangat beragam, membentuk sebuah tim kasus yang dinamis: Account Manager yang membangun hubungan, Pre-sales Engineer yang merancang solusi teknis, tim Legal yang meninjau kontrak, dan tim Keuangan yang merumuskan skema harga. Mereka harus berkolaborasi secara intensif. Di tengah jalan, klien mungkin akan menambahkan pemangku kepentingan baru dari level direksi yang memiliki kekhawatiran berbeda dan harus diyakinkan dari nol. Kompetitor bisa tiba-tiba mengubah penawarannya, memaksa tim Anda untuk merevisi proposal secara total. Kebutuhan teknis klien bisa berevolusi setelah beberapa kali pertemuan, menuntut tim teknis untuk kembali ke papan gambar.
Di sinilah ACM berperan sebagai pusat komando. Seluruh komunikasi penting, draf proposal, notulen rapat, analisis kompetitor, dan revisi harga disimpan dalam satu Case File digital yang transparan. Ini memastikan semua anggota tim kasus memiliki pemahaman yang sama tentang status terbaru, menghindari miskomunikasi yang fatal.
Tentu saja mereka tidak bekerja tanpa aturan. Ada Business Policy yang jelas, misalnya “Kita tidak pernah menjanjikan fitur yang belum ada dalam roadmap produk”. Ada juga Business Rule yang spesifik, seperti “Setiap diskon di atas 20% harus mendapatkan persetujuan dari Direktur Penjualan”. Pagar-pagar inilah yang menjaga otonomi tim tetap dalam koridor strategis.
Contoh lain yang sangat relevan adalah manajemen krisis reputasi brand atau merek. Saat sebuah isu negatif tentang produk Anda viral di media sosial, tidak ada SOP yang bisa diikuti. Tujuannya jelas: “Pulihkan Kepercayaan Publik”. Namun, tim Public Relation, hukum, dan manajemen puncak harus bekerja secara adaptif dalam sebuah “ruang perang” ACM. Setiap langkah, apakah akan merilis pernyataan pers, menjawab komentar netizen, atau mengadakan konferensi pers akan sangat bergantung pada perkembangan sentimen publik dari jam ke jam. Ini adalah manajemen kasus dengan pertaruhan yang sangat tinggi.
Ini sangat berbeda dengan proses BPM rutin di divisi komersial di bagian marketing, seperti mem-posting konten harian. Proses tersebut memiliki langkah-langkah yang jelas, terstandarisasi, dan bahkan bisa diotomatisasi. Kemampuan untuk menjalankan kedua jenis pekerjaan inilah yang membedakan tim komersial yang hanya reaktif dengan tim yang benar-benar strategis dan adaptif.
Di Divisi Operasional
Operasional sering dianggap sebagai kerajaan BPM, dunia di mana SOP, efisiensi, dan standardisasi adalah sebagai dewanya. Ini benar untuk operasional yang stabil. Namun, di Era CUAN, disrupsi adalah menu sehari-hari, dan di saat itulah kapabilitas ACM di tim operasional menjadi penentu antara kelangsungan hidup dan kelumpuhan.
Bayangkan sebuah perusahaan manufaktur yang sangat bergantung pada satu komponen kunci dari pemasok tunggal di wilayah tertentu. Tiba-tiba, terjadi krisis geopolitik atau bencana alam yang menyebabkan pabrik pemasok tersebut berhenti total. Seluruh lini produksi Anda terancam berhenti dalam beberapa minggu. Ini adalah kasus krisis rantai pasok.
Tujuan kasus ini sangat jelas: “Dapatkan pasokan komponen kunci alternatif agar produksi tetap berjalan dalam 30 hari.” Tidak ada SOP untuk ini. Manajer SCM (Supply Chain Management) sebagai knowledge worker utama harus segera membuka “kasus” ini dan membentuk tim lintas fungsi yang terdiri dari ahli logistik, pengadaan, dan kualitas.
Jalur penyelesaiannya sangat tidak bisa diprediksi. Tim harus secara kreatif dan cepat menjelajahi pemasok alternatif dari wilayah atau negara lain yang mungkin belum pernah mereka ajak bekerja sama. Mereka harus melakukan audit kualitas darurat, menegosiasikan harga dalam kondisi tertekan, merancang rute pengiriman baru yang mungkin lebih mahal atau lebih lama, dan berkoordinasi secara intensif dengan tim R&D untuk melihat apakah ada material pengganti yang bisa digunakan.
Seluruh proses ini, mulai dari riset pemasok baru, negosiasi, pengujian sampel, hingga persetujuan adalah serangkaian aktivitas dinamis yang dikelola dalam satu Case File. Business Rule-nya mungkin sangat ketat, misalnya “Setiap pemasok baru harus lolos standar audit kualitas XYZ dengan skor minimal 90”. Namun, cara untuk mencapai pemenuhan aturan tersebut sangat fleksibel dan bergantung pada penilaian ahli dan kelihaian tim di lapangan.
Ini sangat kontras dengan proses BPM rutin untuk melakukan pemesanan ulang (repeat order) dari pemasok yang sudah terdaftar. Proses tersebut sangat terstruktur, bisa diotomatisasi, dan fokus pada efisiensi biaya. Kemampuan untuk menjalankan proses rutin dengan disiplin BPM sekaligus menangani krisis dengan kelincahan ACM adalah ciri dari tim operasional kelas dunia.
Organisasi yang tidak memiliki “otot” ACM di divisi operasionalnya akan sangat rapuh. Saat disrupsi datang, mereka akan panik, proses pengambilan keputusan akan lambat, dan lini produksi mereka akan berhenti. Ini adalah sebuah skenario yang bisa berakibat fatal bagi kelangsungan bisnis.
Di Divisi Keuangan
Banyak yang mengira Divisi Keuangan adalah kerajaan proses yang terstruktur dan repetitif (BPM), seperti proses tutup buku bulanan, penggajian, atau pembayaran faktur. Anggapan ini benar, tetapi hanya separuh dari kebenaran. Divisi Keuangan modern juga menangani kasus-kasus yang sangat dinamis, tidak terstruktur, dan berisiko tinggi, di mana pendekatan ACM menjadi sangat vital.
Bayangkan proses Merger & Akuisisi (M&A). Ini adalah salah satu kasus ACM paling kompleks dalam dunia bisnis. Tujuan akhirnya (Case Goal) mungkin jelas: “Menyelesaikan akuisisi Perusahaan X dengan valuasi yang wajar dan risiko terkendali.” Namun, jalan untuk mencapainya sama sekali tidak linear dan penuh dengan ketidakpastian.
Tim yang terlibat adalah para knowledge worker tingkat tinggi, yaitu para analis keuangan, ahli pajak, konsultan hukum, dan bahkan tim HGM untuk audit budaya organisasi. Fase due diligence adalah sebuah proses eksplorasi. Saat tim menganalisis laporan keuangan target, mereka mungkin menemukan “bom waktu” berupa potensi sengketa pajak yang tidak diungkapkan sebelumnya. Penemuan ini akan mengubah seluruh arah kasus. Rencana awal untuk valuasi harus direvisi, dan tim hukum harus memulai investigasi baru.
Langkah-langkahnya tidak bisa ditentukan di awal. Setiap penemuan baru akan memicu serangkaian tindakan adaptif berikutnya. Business Policy yang berlaku mungkin adalah “Setiap risiko dengan potensi kerugian di atas 10% dari nilai akuisisi harus segera dilaporkan ke dewan direksi.” Sementara Business Rule bisa berupa “Verifikasi aset harus dilakukan oleh tim auditor independen.”
Semua dokumen temuan, laporan analisis, notulen rapat negosiasi, dan email korespondensi disimpan dalam satu Case File yang aman dan transparan. Ini memungkinkan seluruh tim M&A untuk memiliki pemahaman yang sama tentang status terbaru dari kasus yang sangat dinamis ini. Ini sangat berbeda dengan proses BPM yang rutin seperti memproses pembayaran faktur pemasok, di mana langkah-langkahnya selalu sama dan bisa diotomatisasi.
Kegagalan untuk melihat M&A sebagai sebuah “kasus” dan memaksanya masuk ke dalam checklist proyek yang kaku seringkali berujung pada kegagalan. Manajer proyek mungkin fokus pada penyelesaian timeline, sementara timnya menemukan “red flag” kritis yang butuh waktu untuk dieksplorasi. ACM memberikan ruang bagi kebijaksanaan dan penilaian ahli untuk mengalahkan kepatuhan buta pada jadwal.
Di Divisi Pengelolaan Manusia (HGM)
Sama seperti Keuangan, fungsi HGM memiliki dua wajah. Di satu sisi, ada proses BPM yang transaksional seperti administrasi cuti atau klaim reimbursement. Di sisi lain, ada pekerjaan-pekerjaan yang sangat menyentuh aspek kemanusiaan yang kompleks dan tidak mungkin distandarisasi. Inilah ranah ACM dalam HGM.
Ambil contoh kasus penanganan keluhan karyawan yang sensitif, misalnya terkait isu perundungan atau konflik interpersonal yang parah antara dua pemimpin tim. Tujuan kasus ini sangat kualitatif dan menantang: “Mencapai resolusi yang adil, memulihkan harmoni tim, dan memastikan lingkungan kerja yang aman bagi semua pihak.” Tidak ada SOP yang bisa memandu Anda langkah demi langkah dalam situasi ini.
Baca Juga: Dari ‘Human Resources’ ke ‘Human Growth’, Roadmap Transformasi Fungsi HR Anda
Praktisi HGM yang bertindak sebagai Case Manager harus sangat adaptif. Langkah pertama mungkin wawancara individual dengan pelapor. Berdasarkan informasi dari sana, langkah berikutnya mungkin adalah mengumpulkan bukti digital atau mewawancarai saksi lain. Setiap informasi baru akan membuka cabang kemungkinan baru. Prosesnya sangat bergantung pada emosi, perspektif, dan perilaku dari manusia-manusia yang terlibat.
Di sini, Business Policy menjadi pagar yang sangat penting: “Semua investigasi harus menjamin kerahasiaan dan martabat setiap individu.” atau “Perusahaan tidak menoleransi segala bentuk diskriminasi.” Aturan-aturan ini memberikan koridor etis, tetapi di dalamnya, praktisi HG harus menggunakan keahlian, empati, dan kecerdasan emosionalnya untuk menavigasi kasus.
Seluruh catatan wawancara, bukti-bukti, dan log tindakan yang diambil terdokumentasi dalam Case File yang sangat rahasia. Ini sangat berbeda dengan proses BPM untuk mengajukan permohonan pelatihan, di mana alurnya selalu jelas: isi formulir -> persetujuan atasan -> persetujuan HR -> pendaftaran.
Memahami kapan harus menerapkan prosedur BPM yang efisien dan kapan harus membuka ruang untuk penanganan kasus ACM yang empatik adalah inti dari fungsi HGM yang modern dan benar-benar berpusat pada manusia. Tanpa kapabilitas ACM, fungsi HR akan cenderung menangani semua masalah manusia dengan kacamata prosedur yang kaku, yang justru seringkali memperburuk situasi.
Mengapa Era CUAN Menuntut Pendekatan ACM yang Holistik?
Di masa lalu, pekerjaan berbasis ACM mungkin hanya dianggap sebagai “kasus-kasus khusus” yang ditangani oleh segelintir orang. Namun, di Era CUAN (Complexity, Uncertainty, Ambiguity, Novelty), sifat pekerjaan itu sendiri telah berubah.
Baca Juga: VUCA sudah Usang: Selamat Datang Era CUAN
Complexity mengajarkan kita bahwa masalah tidak lagi terisolasi. Masalah di rantai pasok akan berdampak pada keuangan dan pemasaran. Ini berarti, penanganan kasus tidak bisa lagi dilakukan secara parsial oleh satu departemen. Diperlukan pendekatan holistik yang melibatkan berbagai pakar dalam satu ‘Case File’.
Uncertainty dan Ambiguity membuat perencanaan berbasis alur kerja (workflow) menjadi semakin tidak relevan. Ketika kita tidak bisa memprediksi masa depan dan arti dari data yang ada pun kabur, kita tidak bisa lagi bergantung pada proses yang telah ditentukan sebelumnya. Kita harus bergantung pada aset terbesar kita: penilaian profesional dan kebijaksanaan dari para knowledge worker kita. ACM adalah kerangka kerja yang secara fundamental dibangun di atas kepercayaan ini.
Dan yang terpenting, Novelty menghadapkan kita pada masalah-masalah yang belum pernah ada sebelumnya. Tidak ada best practice, tidak ada SOP, tidak ada panduan dari masa lalu. Setiap masalah baru adalah “Kasus Nol” (Case Zero) yang harus dipecahkan dengan kreativitas dan eksperimen. Organisasi yang hanya memiliki otot BPM akan lumpuh saat menghadapi Novelty. Organisasi yang memiliki otot ACM akan melihatnya sebagai peluang untuk berinovasi.
Oleh karena itu, menguasai ACM secara holistik bukan lagi kemewahan bagi departemen R&D. Ia telah menjadi kapabilitas inti yang harus dimiliki oleh seluruh organisasi yang ingin lincah dan adaptif.
ACM Beriringan dengan BPM, Bukan Saling Meniadakan
“Organisasi yang hanya memiliki satu sayap hanya bisa berputar-putar dalam lingkaran.”
Hal pertama dan paling fundamental untuk dipahami adalah bahwa ACM bukanlah “musuh” atau pengganti dari BPM. Mengadu keduanya adalah sebuah kesalahan berpikir. Keduanya adalah dua alat yang berbeda untuk dua jenis pekerjaan yang berbeda, dan organisasi modern yang serius membutuhkan keduanya untuk menjadi Ambidextrous. Saya suka melihatnya sebagai dua sayap dari seekor burung yang sama.
BPM adalah sayap Eksploitasi. Ia adalah sayap yang kuat, berotot, dan dirancang untuk memberikan daya dorong yang konsisten dan efisien. Ia sempurna untuk aktivitas yang terstruktur, berulang, dan fokus pada stabilitas. Proses administrasi di rumah sakit, proses produksi di pabrik, atau proses penggajian bulanan adalah ranah BPM. Sayap ini memberikan stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi biaya yang menjadi fondasi kesehatan finansial organisasi.
Baca Juga: Dasar-Dasar BPMN: Mengenal Simbol Inti untuk Pemula
ACM, di sisi lain, adalah sayap Eksplorasi. Ia adalah sayap yang ringan, lincah, dan dirancang untuk bermanuver di tengah angin yang tak terduga. Ia sempurna untuk aktivitas yang tidak terstruktur, dinamis, dan fokus pada penemuan atau solusi kustom. Penanganan kasus medis darurat, proyek inovasi produk, atau proses resolusi keluhan pelanggan yang kompleks adalah ranah ACM. Sayap ini memberikan fleksibilitas, adaptabilitas, dan kemampuan untuk menemukan jalur-jalur baru.
Sebuah organisasi yang hanya memiliki sayap BPM akan sangat efisien dalam terbang lurus ke depan, tetapi akan menabrak saat dihadapkan pada perubahan arah angin yang mendadak. Mereka berisiko menjadi “dinosaurus” yang sangat bugar namun tidak sadar asteroid sedang menuju ke arahnya. Mereka sangat ahli dalam memainkan permainan yang ada, tetapi tidak siap saat aturan permainannya berubah total.
Sebaliknya, organisasi yang hanya memiliki sayap ACM akan sangat lincah bermanuver, tetapi tidak akan pernah bisa terbang jauh. Ia akan kehabisan energi di tengah jalan karena operasionalnya kacau, tidak konsisten, dan tidak bisa diskalakan. Mereka berisiko menjadi “seniman jenius” yang karyanya luar biasa tetapi tidak pernah berhasil membangun galeri yang profitabel.
Organisasi Ambidex yang sejati adalah organisasi yang memiliki kebijaksanaan untuk tahu kapan harus mengepakkan sayap BPM yang kuat untuk efisiensi, dan kapan harus menggunakan sayap ACM yang lincah untuk adaptasi. Mereka menggunakan kekuatan dari mesin eksploitasi mereka untuk mendanai petualangan eksplorasi mereka.
Prasyarat Kesuksesan: Mengapa ACM Memerlukan Kesadaran & Kedewasaan
“Memberikan otonomi tanpa menumbuhkan kedewasaan adalah sebuah kelalaian, bukan pemberdayaan.”
Setelah memahami kekuatan ACM, banyak pemimpin mungkin bersemangat untuk segera menerapkannya. Namun, saya harus memberikan sebuah peringatan yang jujur. Jika BPM bisa diibaratkan seperti mobil sedan keluarga yang andal dan aman untuk siapa saja, maka ACM adalah sebuah mobil balap F1. Ia sangat kuat dan cepat, tetapi ia juga membutuhkan pengemudi yang sangat ahli dan budaya tim yang solid untuk bisa dikendalikan.
ACM bukanlah kerangka kerja untuk organisasi yang tidak matang secara budaya. Mengapa? Karena ACM adalah sebuah kerangka kerja berbasis kepercayaan tinggi (high-trust framework). Ia secara fundamental memberikan otonomi yang luar biasa besar kepada para knowledge worker. Otonomi ini hanya bisa berjalan dengan baik jika didukung oleh dua hal yang tidak bisa dibeli atau diinstal: Kesadaran dan Kedewasaan.
Pertama, mari kita bahas Kesadaran (Awareness). Ini adalah manifestasi dari pilar ‘T’ (Truth) dalam TCM-GIK. Di level individu, seorang knowledge worker yang menjalankan ACM harus memiliki kesadaran diri yang tinggi. Ia harus sadar akan batasan kompetensinya, menyadari bias dalam pemikirannya, dan memiliki kerendahan hati untuk tahu kapan harus menarik pakar lain (SME) untuk meminta pendapat. Tanpa kesadaran diri ini, otonomi bisa dengan cepat berubah menjadi arogansi dan keputusan yang ceroboh.
Di level organisasi, Kesadaran berarti Case Goal (tujuan kasus) harus dirumuskan dengan sangat jernih. Business Policies dan Business Rules yang menjadi “pagar pembatas” juga harus didefinisikan dan dipahami oleh semua orang. Tanpa kejelasan tujuan dan batasan ini, tim yang “adaptif” bisa beradaptasi ke arah yang salah, menjauhi tujuan strategis perusahaan.
Selanjutnya, dan ini yang paling penting, adalah Kedewasaan (Maturity). Kedewasaan di sini berbicara tentang budaya organisasi. Sebuah budaya yang matang adalah budaya yang memiliki keamanan psikologis (psychological safety) yang sangat tinggi. Ini adalah lingkungan di mana para ahli berani untuk berdebat secara sehat, berani mengakui ketidaktahuan, dan berani mencoba pendekatan baru tanpa takut disalahkan jika gagal.
Bayangkan mencoba menerapkan ACM di dalam budaya yang rendah kepercayaan, penuh politik, dan saling menyalahkan. Itu adalah resep untuk bencana. Tidak akan ada yang berani mengambil keputusan berisiko, karena jika salah, kariernya yang menjadi taruhan. Fleksibilitas akan berubah menjadi anarki karena tidak ada rasa saling percaya. Otonomi akan disalahgunakan untuk kepentingan pribadi atau departemen.
Oleh karena itu, seringkali perjalanan untuk mengadopsi ACM harus didahului oleh perjalanan pembangunan budaya. Organisasi perlu berinvestasi terlebih dahulu dalam menumbuhkan manusianya melalui pendekatan Human Growth Management (HGM). HGM adalah “pabrik” yang menghasilkan para knowledge worker yang sadar dan tim yang dewasa, yang siap untuk diberi kepercayaan besar dalam menjalankan ACM.
Kesimpulan: Memberdayakan ‘Knowledge Worker’ di Era Kompleksitas
Adaptive Case Management (ACM) adalah jawaban yang elegan dan kuat untuk tantangan pekerjaan yang paling kompleks di Era CUAN. Ia adalah sebuah kerangka kerja yang secara fundamental berbeda dari manajemen proses tradisional. Ia tidak lagi melihat manusia sebagai “roda gerigi” yang harus mengikuti alur, melainkan sebagai “otak” yang harus diberdayakan.
ACM adalah sebuah pernyataan kepercayaan pada kecerdasan, keahlian, dan integritas manusia. Ia adalah alat untuk memerdekakan talenta terbaik Anda dari penjara prosedur yang kaku, dan memberdayakan mereka untuk memecahkan masalah-masalah yang paling penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi Anda.
Menguasai keduanya, termasuk mengetahui kapan menggunakan disiplin BPM dan kapan memberdayakan dengan fleksibilitas ACM ini adalah salah satu kapabilitas terpenting bagi organisasi ambidextrous. Karena pada akhirnya, organisasi yang menang di masa depan bukanlah yang paling kuat atau paling cepat secara membabi buta, tetapi yang paling adaptif dan bijaksana.